Pushen – Über das U in AEIOU

Der Wobbly MK Lees taucht ein in die psychologischen Aspekte des Organizing

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Dieser Artikel wurde zuerst im Juli 2019 auf organizing.work veröffentlicht

Ich habe in der IWW so viele Missverständnisse bezüglich des „U“ in AEIOU beobachtet. Manche Leute denken, es sei AEIO = U. Man agitiert, erläutert, impft und organisiert – und dann entsteht eine Arbeiter:innen-Union. Doch so habe ich nicht Organisieren gelernt. Deshalb möchte ich über eine Idee sprechen, die meiner Meinung nach verloren gegangen ist, und einige bescheidene Ratschläge geben.

Das „U“ steht für „Die Union macht uns stark“ – eine anagrammfreundliche Art, das Thema des Pushen zu diskutieren.

„U“ ist für Organizer:innen eine ebenso wesentliche Fähigkeit wie „A“ oder „I“. Andere dazu zu bringen, über ihre Komfortzone hinauszugehen, ist für viele von uns selbst eine unangenehme Sache. Aber wie viele andere Organisationsfähigkeiten lässt sich auch diese erlernen und immer weiter verfeinern.


Was bedeutet „Pushen“?

Ich werde versuchen, eine Definition zu formulieren.

„Pushen“ ist die beziehungsorientierte Arbeit, die es einer Arbeiter:in ermöglicht, von seinem:ihrem aktuellen Stand des Engagements und der Aktivität auf eine höhere Ebene zu gelangen.

Mit „beziehungsorientiert“ meine ich, dass dies im Kontext einer Beziehung geschieht – insbesondere einer organisatorischen Beziehung –, was bedeutet, dass das meiste Pushen in einem Einzelgespräch stattfindet, genau wie alles andere bei AEIOU auch.

Folglich hängt die Art und Weise, wie das Pushen vor sich geht, vom jeweiligen Kontext ab. Allgemein gesagt bedeutet es, dafür aufmerksam zu sein, welchen Grad des Engagements ein:e Mitstreiter:in derzeit hat und was sein:ihr Selbstverständnis ist, während wir nach Möglichkeiten suchen, ihn:sie auf die nächste Stufe zu begleiten. Hier können wir uns eine Treppe vorstellen. Auf der untersten Stufe begegnen wir jemandem, der:die mit seinen:ihren Arbeitsbedingungen unzufrieden ist. Und auf der obersten Stufe stehen aktive, klassenbewusste und revolutionäre Arbeiter:innen-Organizer:innen. Die meisten von uns steigen diese Treppe Stufe für Stufe hinauf, wobei viele dieser Stufen das Ergebnis eines Anstoßes von jemandem sind, dem wir vertrauen und den wir respektieren. Abseits der lebensverändernden Erfahrungen kollektiven Handelns am Arbeitsplatz sind es die kleinen Dinge, die uns verändern.

Bei einer Kampagne in Chicago arbeitete ich mit einem Mann namens Ben zusammen, der anfing, zu den Komiteesitzungen zu kommen, aber sehr still war. Er hatte in seinem Leben noch nie Organisierungsarbeit geleistet, aber er hatte gesehen, wie wir den Chef seines Freundes dazu zwangen, gestohlene Löhne zurückzuzahlen, und ihm gefiel, was er sah. Schließlich gab ihm jemand einen Push: Ob er vielleicht die nächste Sitzung leiten könne? Er reagierte mit einem verwirrten „Wer, ich?“-Blick. Er wusste nicht, wie das gehen sollte, und hätte sich von sich aus niemals freiwillig gemeldet, aber er nahm die Aufgabe an. Ben machte seine Sache bei seiner ersten Moderation ganz gut, aber vor allem stellte er über diese Funktionsübernahme eine Verbindung mit dem Komitee her. Ben merkte, dass andere ihn und seine Arbeit schätzten, und begann, ein wenig anders über sich selbst zu denken.

Etwa zu dieser Zeit verließ ich die Kampagne, nachdem ich vier Jahre lang daran gearbeitet hatte, und zog nach Oakland. Dort begann ich, an neuen IWW-Kampagnen mitzuarbeiten, und löste mich von der Gewerkschaft in Chicago. Ein Jahr später nahm ich am IWW-Organisierungsgipfel teil. Ich war verblüfft, Ben dort anzutreffen. Seit ich ihn das letzte Mal gesehen hatte, war er zu einem der führenden Köpfe der gesamten Kampagne geworden. Er hatte sich entschlossen, zu einem Gewerkschaftskongress zu gehen, auf dem er niemanden kannte (er wusste nicht, dass ich dort sein würde), und im Namen seiner Kampagne zu sprechen – und er sprach eloquent und selbstbewusst. Ich war zu Tränen gerührt. Wäre dieser Tag jemals gekommen, hätte man ihm nicht aus einer Ecke des Raums einen kleinen Push gegeben und ihm Verantwortung übertragen?

Es sind solche Momente, die letztendlich kleine Wendepunkte auf einem Weg markieren, auf dem ein:e einzelne:r Arbeiter:in die eigene Beziehung zum Komitee, zur Kampagne, zur Gewerkschaft und schließlich zu seinem Platz in einer sich entfaltenden Geschichte des Klassenkampfs neu festlegt: zum ersten Mal ein Treffen zu moderieren, das erste 1:1-Gespräch zu wagen, ein erstes 1:1-Gespräch mit jemandem zu führen, mit dem wir noch nie zuvor gesprochen haben, einen Gewerkschaftsanstecker zu tragen, einen march-on-the-boss zu machen, über eine Organisierungserfahrung nachzudenken und darüber zu schreiben.

Doch nicht jeder Schritt fällt leicht. Schon der Begriff „pushen“ impliziert, dass es Widerstand geben wird, gegen den man ankämpfen muss. Bevor wir also jemanden pushen können, müssen wir in der Lage sein, die Hindernisse zu erkennen, die ihm:ihr im Weg stehen. Instinktiv suchen wir als unerfahrene Organizer:innen nach äußeren Hindernissen: „Sie hat alle Hände voll zu tun mit der Uni.“ – „Er macht gerade eine schwere Zeit mit seiner Familie durch.“ – „Sie wohnen weit weg.“ Ich möchte diese realen Hindernisse nicht herunterspielen, aber wir müssen zugleich prüfen, welche davon eigentlich eher Ausreden sind. Denn das eigentliche Hindernis liegt fast immer in uns selbst.

Was hält uns zurück?

Bei dieser Frage geht es ebenso sehr um uns selbst wie um all jene, die wir organisieren. Andere zu pushen ist nie angenehm. Das Ziel ist dann ein Umfeld zu schaffen, in dem sich Arbeiter:innen dazu bereit und wohl fühlen, andere zu pushen. Um da hin zu gelangen, müssen wir auch bereit sein, selbst gepusht zu werden. Was sind also die Dinge in unseren Köpfen und Herzen, die uns davon abhalten, bessere Organisator:innen zu sein? Das müssen wir bei uns selbst und bei anderen erkennen und verstehen lernen.

Marshall Ganz war in den 1960er Jahren Organisator bei den United Farm Workers (später setzte er seine Fähigkeiten in einigen ganz gewöhnlichen Wahlkampagnen ein). Heute lehrt er seine eigene Organisationsmethode in Harvard und liefert eine meiner Meinung nach nützliche Einteilung in einige übergeordnete Kategorien. Er bezieht sich damit nicht auf das Pushen, das werde ich dann tun. Ganz identifiziert fünf Kategorien von sogenannten „Überzeugungshemmern“ (belief barriers): Angst, Apathie, Trägheit, Selbstzweifel und Isolation.

Angst

… ist das größte Hindernis. Dieses Ungeheuer hat seine Tentakel in die vier anderen Bereiche ausgestreckt, die folgen werden. Angst ist allgegenwärtig, wenn wir uns organisieren. Angst vor Konfrontation. Angst vor Instabilität. Angst vor dem Unbekannten. Angst vor den Auswirkungen, die Vergeltungsmaßnahmen von mächtigen Gegner:innen auf unser Leben haben könnten. Angst vor Verantwortung. Angst vor dem Scheitern und vor den Gefühlen, die ein Scheitern in uns selbst und bei anderen, die uns am Herzen liegen, hervorrufen wird. Angst ist sehr mächtig und das schwierigste innere Hindernis, das es zu überwinden gilt. Wenn du dich schon ein wenig mit Organisierung am Arbeitsplatz beschäftigt hast, hast du sicher schon erlebt, wie sehr Angst den Fortschritt erschwert. Das Kniffligste an der Angst ist jedoch, dass die meisten von uns wissen, dass es nicht gut ist, aus Angst zu handeln – und unser Verstand unsere Angst daher automatisch in andere, ‚objektivere‘ Erklärungen umdeutet. Für Organizer:innen ist es daher besonders schwierig zu erkennen, wann das Verhalten einer Person tatsächlich von ihren Ängsten bestimmt wird, sich aber als etwas anderes darstellt.

Apathie

Apathie ist ein Mangel an Leidenschaft, eine scheinbare Unfähigkeit, sich ausreichend um Missstände zu bekümmern, um dagegen aktiv zu werden. Doch oft ist Apathie nur eine oberflächliche Diagnose für etwas Tieferliegendes – und hoffentlich etwas, das sich ändern lässt. Manchmal ist Apathie tatsächlich eine Manifestation von Angst, die sich als Mangel an Leidenschaft äußert. Es ist einfacher, sich nicht zu kümmern, wenn das bedeuten würde bedeutet, das Risiko einzugehen, verletzt zu werden. In anderen Fällen ist das, was als Apathie erscheint, tatsächlich ein Gefühl der Ohnmacht und die Resignation, die entsteht, wenn eine Situation hoffnungslos erscheint. Aber ein:e apathische:r Arbeiter:in ist einfach jemand, bei dem:der wir noch nicht herausgefunden haben, wie wir ihn:sie effektiv motivieren können, weil wir nicht verstehen, was ihn:sie antreibt.

Trägheit

Newtons erstes Bewegungsgesetz lautet: Ein ruhender Körper bleibt in Ruhe, und ein in Bewegung befindlicher Körper bleibt in Bewegung. Jeder Tag, an dem wir nichts unternehmen, um unsere Lebensumstände zu ändern, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass wir auch morgen nichts unternehmen werden. Welche psychologischen Überlebensmechanismen wir auch immer entwickelt haben, um den Tag zu überstehen – sie führen als Nebenprodukt zu einem Widerstand gegen Veränderungen. Trägheit bedeutet, dass wir, selbst wenn wir vielleicht nicht glücklich sind, keine Dringlichkeit verspüren, uns zu wehren. Glücklicherweise wirkt Newtons Gesetz in beide Richtungen: Sobald jemand erst einmal richtig in Schwung gekommen ist, fällt es leichter, weiterzumachen.

Selbstzweifel

Bei einigen Kampagnen, die ich derzeit unterstütze, kann man beobachten, dass neue Aktivist:innen zunächst voller Tatendrang sind, sich für die Organisierungsarbeit engagieren und sogar versuchen, ein paar 1:1-Gespräche zu führen – nur um dann im Gespräch den Faden zu verlieren, ihre Kolleg:innen nicht zu überzeugen und die Verantwortung an andere Komiteemitglieder (oder schlimmer noch, an externe Organizer:innen) abzugeben. Sie fühlen sich überfordert und nicht qualifiziert, andere Aufgaben zu übernehmen als die, die sie schon kennen. Für diejenigen von uns, die schon lange in irgendeiner Form der Bewegungsarbeit tätig sind, ist es leicht zu vergessen, was für eine neue und auch fremde Erfahrung die Übernahme von solchen Aufgaben sein kann: gebeten zu werden, etwas so ‚Einfaches‘ wie die Gestaltung einer Tagesordnung für ein Treffen zu übernehmen, geschweige denn ein gezieltes Gespräch mit Kolleg:innen zu führen und diese zur Teilnahme an einer Kampagne zu bewegen. Die meisten Arbeiter:innen haben einen Großteil ihres Lebens damit verbracht, für eigenständiges Denken, für Eigeninitiative und für das Eingehen von Risiken bestraft zu werden. Von unserer gesamten Kultur und Politik wurde ihnen eingetrichtert, dass sie unfähig sind, ihr eigenes Leben zu gestalten. Kein Wunder, dass wir an uns selbst und unserer eigenen Führungsfähigkeit zweifeln. Gefühle der Selbstzweifel sind allgegenwärtig und dieses Gefühl leistet den Chef:innen gute Dienste.

Isolation

Ich erinnere ich mich an ein Einzelgespräch mit einem Kollegen in einer Organisierungskampagne, den ich zuvor noch nie getroffen hatte. Auf meine Aufforderung hin, sich an der Kampagne zu beteiligen, antwortete er: „Na gut, ich bin dabei, du bist dabei, aber ich sage dir gleich: Das Problem ist, dass uns hier sonst niemand unterstützen wird.“ Ich schmunzelte und schüttelte den Kopf. Ich hatte im Grunde genau dieselbe Sorge bereits aus dem Mund der letzten fünf anderen Kolleg:innen gehört, mit denen ich mich getroffen hatte. Ich fragte mich: Wie viele von uns gibt es da draußen, die sauer darüber sind, wie wir bezahlt werden, die jeden Tag wie menschlicher Müll behandelt werden (im wahrsten Sinne des Wortes – wir wurden gezwungen, beim Kommen und Gehen die Dienstzugänge neben den Müllcontainern zu benutzen), die sich wehren wollen, aber davon ausgehen, dass niemand sonst genauso denkt? Solidarität war für diesen Kollegen nur eine Idee, nichts, was er spüren konnte. Stattdessen fühlten wir uns jeden Tag, den ganzen Tag lang, allein.

Der Werkzeugkasten der Organizerin

Ideen zur Überwindung dieser psychologischen Hindernisse finden sich in jedem Abschnitt des IWW-Kurses „Organizer Training 101“, aber ich möchte sie aus einem neuen Blickwinkel betrachten und dabei auch ein wenig wie ein Handwerker vorgehen: zuerst ein Problem genau feststellen und dann das beste Werkzeug auswählen, um es anzugehen. Für jede Art von Hindernis, bei dessen Überwindung wir jemandem helfen wollen, brauchen wir die dazu passende Art und Weise, zu pushen. Eine Möglichkeit, über diesen Push nachzudenken, besteht darin, sich vorzustellen, dass wir als Menschen mit komplexer Psyche von einem Geflecht aus Gedanken und Gefühlen angetrieben werden. Viele Gefühle, beispielsweise in Bezug auf unseren Job, können gleichzeitig in uns vorhanden sein. Aber manche Gefühle, wie die fünf, die wir oben betrachtet haben, können so stark sein, dass sie überwältigend sind. Sie können bestehende andere Gefühle übertönen, die uns dazu veranlassen könnten, gemeinsam zu handeln. Pushen erfordert daher oft, eine solche Emotion anzusprechen, die mit den obigen konkurrieren kann, die uns zurückhalten. Ich möchte anhand dieses Rahmens noch einmal auf einige Elemente des ‚101‘ zurückblicken.

Empörung (Agitation)

Das wichtigste Werkzeug auf der Werkbank der 1:1-Gespräche wird fast immer der erste Vokal in AEIOU sein: Agitation. In unseren Gesprächen mit Kolleg:nnen versuchen wir, den Weg für Wut freizumachen, indem wir die Kluft zwischen dem, wie die Dinge sind, und dem, wie sie unserer Meinung nach sein könnten und sollten, aufzeigt. Apathie, Trägheit und tief sitzende Emotionen wie Angst lassen sich oft nur durch etwas Stärkeres bekämpfen, wie die Liebe, die wir für unsere Familien empfinden, und die Empörung, die entsteht, wenn wir uns die Zeit nehmen, wirklich darüber nachzudenken, wie unsere Beziehungen durch den:die Chef:in beeinträchtigt werden.

Es ist empörend, dass jemand, der:die sich für den Mindestlohn abrackert, nachts nicht schlafen kann, weil er:sie sich fragt, wie er:sie die Arztkosten für seine:ihre Tochter aufbringen soll, sollte er:sie etwas Schwerwiegenderes als eine Erkältung bekommen – während der:die Chef:in seiner:ihrer Tochter ein Haus in den Vororten und einen Lexus kauft. Es ist empörend, dass es einem Schichtleiter gestattet und sogar nahegelegt wird, jemanden vor den Augen seiner Kolleg:innen anzuschreien und zu demütigen. Es ist empörend, dass jemand gezwungen wird, mit unzureichender Ausrüstung zu arbeiten, sich dabei verletzt und dann davon abgehalten wird, in die Notaufnahme zu gehen, weil am Arbeitsplatz Personalmangel herrscht. Welche Folgen hat es, wenn wir zulassen, dass diese Situationen unangefochten weiterbestehen? Können wir wirklich weiterhin mit diesen Folgen leben? Wie lange noch?

Wenn uns der Raum gegeben wird, wütend zu sein – und das aus verdammt guten Gründen –, dann übertrifft dieses kraftvolle, berechtigte Gefühl der Empörung die schwächeren und zunehmend weniger berechtigten Gefühle der Angst. Angst ist nichts, was wir einfach so beseitigen können. Sie wird immer da sein, aber wenn neben der Angst auch Empörung empfunden wird, dann wird uns die Angst nicht lähmen. Wenn man also jemanden dazu bringen will, seine Angst zu überwinden, muss man ihn aufrütteln – nicht nur, um herauszufinden, was ihn bei der Arbeit stört, sondern um zu etwas Tieferem, etwas Emotionalem vorzudringen. Wie James Neil Hollingsworth es formulierte: „Mut ist nicht die Abwesenheit von Angst, sondern vielmehr die Einschätzung, dass etwas anderes wichtiger ist als Angst.“

Hoffnung (Erläutern)

Hoffnung ist die einfache, aber kraftvolle Vorstellung, dass wir gewinnen können. Gibt es dafür eine Garantie? Natürlich nicht. Aber die Fähigkeit, sich wirklich eine Welt vorzustellen, in der wir in Würde arbeiten und frei von Angst leben können, anstatt verbittert zuzusehen, wie unser Leben dahinschwindet, während wir ein paar Arschlöcher noch reicher machen, ist ein kraftvoller Gedanke. Hoffnung kann, genau wie Wut, alle möglichen anderen produktiven Emotionen wecken, die unsere emotionalen Blockaden überwinden könnten. Es ist kein Zufall, dass so viele Wahlwerbespots von Politikern – zumindest diejenigen, die nicht mit Angst hausieren gehen – Hoffnung als Währung nutzen, um Stimmen zu gewinnen. Unterdessen wirkt die Welt um uns herum oft wie eine riesige Hoffnungszerstörungsmaschine. Selbst mit einem Bauch voller Wut werden wir – ohne eine glaubwürdige Vorstellung von einer besseren Welt für uns selbst – unsere knappe Freizeit wahrscheinlich nicht damit verbringen, zu Treffen zu gehen und Arbeit zu leisten, die wir letztendlich als sinnlos empfinden. Wir können sehr wütend und dennoch apathisch sein, wenn wir uns hoffnungslos fühlen.

Doch Empörung entsteht in einem guten 1:1-Gespräch mit einem:einer Arbeiter:in organischer als Hoffnung. Das liegt daran, dass die Wut meist schon da ist, unter der Oberfläche. Meiner Erfahrung nach ist Hoffnung eine weniger im Überfluss vorkommende Ressource. Sie ist etwas, das wir vielleicht von außen herantragen müssen, wenn sie nicht einfach so lediglich hervorgelockt werden kann. Ich denke also, die erste Frage, die man sich stellen sollte, lautet: Was gibt dir Hoffnung? Denn wenn du selbst nicht aus tiefster Überzeugung daran glaubst, dass wir gewinnen können, wirst du auch niemanden anderen dazu bringen können, daran zu glauben. Es gibt jedoch trotzdem viele Geschichten von einzelnen, machtlosen Arbeiter:innen, die beschlossen haben, sich zusammenzuschließen, um gegen ihre reichen, mächtigen Chef:innen zu kämpfen, und die trotz aller Widrigkeiten gewonnen haben und sich dadurch für immer und auf dramatische Weise selbst verändert haben. Diese Geschichten sind unsere Ressourcen, die in anderen ein Feuer der Hoffnung entfachen können. Eine weitere Möglichkeit, voranzukommen, besteht also darin, eine Geschichte zu finden, die dir Hoffnung auf die Fähigkeit der Arbeiter:innen gibt, zu kämpfen und zu gewinnen.

Besser noch: Finde deine eigene persönliche Geschichte der Hoffnung und scheue dich nicht, zu lernen, sie gut zu erzählen. Es ist auch mir nicht leicht gefallen, aber ich habe gelernt, Verantwortung dafür zu übernehmen, andere Menschen zu inspirieren. Das kannst du auch.

Erinnere dich daran, dass es einen Grund gibt, warum wir zuerst über Empörung und dann über Hoffnung sprechen, warum wir erst agitieren und dann erläutern. Da es keine Garantie dafür gibt, dass wir immer gewinnen, erfordert der Kampf gegen die Chefs einen Vertrauensvorschuss. Und wir sind eher bereit, Risiken einzugehen, wenn uns die Situation unerträglich erscheint.

Selbstvertrauen (Impfen und Organisieren)

Der erste und bekanntere Teil des Impfens besteht darin, die Kolleg:innen auf unerwartete Elemente der Bemühungen der Chef:innen vorzubereiten, auf solche, die darauf abzielen, die Beschäftigten psychologisch von ihrer Gewerkschaft abzubringen. Zeigt man aber einige typische gewerkschaftsfeindliche Flugzettel etc., bevor der:die Chef:in seine:ihre eigenen in Umlauf bringt, wirkt das, was für die Beschäftigten potenziell einschüchternd sein könnte, am Ende lächerlich oder, noch besser, beleidigend. („Ja, genau für so dumm hält uns der Chef“).

Der zweite Teil der Impfung ähnelt eher einer „Expositionstherapie“, bei der wir uns unseren Ängsten in einem Kontext direkt stellen, in dem keine unmittelbare Gefahr besteht. Die Hoffnung ist, dass wir durch „Mini-Expositionen“ gegenüber Dingen, die uns an uns selbst zweifeln lassen, das Selbstvertrauen stärken. Das entsteht, wenn wir einen Plan für ungewohnte Situationen haben.

Die Teilnehmer:innen üben diese Art von Impfung in unserem „Organizer Training 101“,
in dem sie viele Rollenspiele durchführen. Da es ungewohnt und angstauslösend sein kann, mit anderen Menschen über Organisierungsarbeit zu sprechen, üben wir in einer entspannten Umgebung ohne hohen Einsatz, um mehr Sicherheit im Gesprächsablauf zu gewinnen. Rollenspiele wie „Captive Audience“ und „March-on-the-Boss“ sind ebenfalls genau für diesen Zweck konzipiert: Es wird eine Situation simuliert, die darauf ausgelegt ist, Arbeiter:innen zu verwirren, einzuschüchtern und zu demobilisieren. Indem wir uns im Voraus mit dieser Situation konfrontieren, können wir nachempfinden wie es ist, unvorbereitet zu sein. Und anschließend können wir dann in sicherer Umgebung einen richtigen Plan ausarbeiten. Wenn ich Kolleg:innen pushe, Verpflichtungen zu übernehmen, die außerhalb ihrer Komfortzone liegen einzugehen, versuche ich zugleich abzuschätzen, wann etwas, worum ich sie bitte, Selbstzweifel hervorrufen könnte, weil es neu und unbekannt ist. Dann suche ich sofort nach einem Rollenspiel, das diese Erfahrung simulieren könnte, damit wir es ausprobieren und anschließend auswerten können. Meistens stellt sich heraus, dass es gar nicht so beängstigend und seltsam ist, wie man es sich vorgestellt hat, und selbst wenn es unangenehm ist, haben wir die Möglichkeit, einen Schritt zurückzutreten und Anpassungen an der Vorgehensweise vorzunehmen, bevor es ernst wird.

Ein entscheidender und manchmal unterschätzter Aspekt bei der Entwicklung von Selbstvertrauen ist es, Gelegenheiten zu haben, konkret zum Erreichen unserer Ziele beizutragen. Wir vergeben Aufgaben, die individuell zugeschnitten sind; sie sollten die Menschen herausfordern, aber nicht so sehr, dass man sie zum Scheitern verurteilt. Und wenn es jemandem gelingt, eine Aufgabe zu bewältigen, finden wir Wege, seine Leistung anzuerkennen. Eine Aufgabe zu erledigen, sich für seine Arbeit wertgeschätzt zu fühlen und zu verstehen, wie dieser kleine persönliche Erfolg dazu beigetragen hat, die Kampagne voranzubringen, ist ein Rezept, um Selbstzweifel mit der Zeit abzubauen. Wie in einer aktuellen Kampagne, in der wir einen „Salt“ (verdeckt operierenden Organizer) haben, der noch sehr unerfahren ist und keine Schulung erhalten hat. Zwei Kolleg:innen aus einer anderen Filiale mit einem Komitee hatten ihn schon eine Weile dazu gepusht, sich die Telefonnummern anderer Mitarbeiter:innen dort zu besorgen, aber er zögerte. Schließlich fasste er den Mut, etwas zu tun, das vielleicht klein erscheinen mag, für ihn aber ein großer Schritt war. Er bat seinen Vorgesetzten um eine Kontaktliste und erhielt eine Liste mit Telefonnummern für die gesamte Filiale. Er war super stolz, als er mit diesen Informationen zurückkam, denn das Komitee in der anderen Filiale war total begeistert und sprach ihm jede Menge Anerkennung für seine Arbeit aus. Seine Leistung half ihm zu erkennen, dass er ein wichtiger Teil von etwas Größerem war, und das hat ihn verändert.


Solidarität (Soziale Anführer:innen, 1:1-Gespräche, eine Kultur der Fürsorge)

Während es beim Thema ‚Selbstvertrauen‘ um die Fähigkeit geht, auf sich selbst zu vertrauen und Zversicht gegenüber den eigenen Erfolgsaussichten zu empfinden, geht es bei der Solidarität darum, darauf zu vertrauen, dass wir alle gemeinsam erfolgreich sein können. Solidarität durchbricht unser Gefühl der Isolation. Soziale Veranstaltungen, die Entwicklung einer gemeinsamen Identität, das Interesse am Leben der Menschen außerhalb der Arbeit und die Unterstützung der Menschen in allen Bereichen ihres Kampfes sowie vor allem die gemeinsame Strategieentwicklung und Planung auf Augenhöhe sind die Elemente, die neue Bande der Solidarität stärken. Selbst in der heutigen Welt der atomisierten, digitalen Kommunikation ist es eine Seltenheit, jemanden zu finden, der es riskiert, nur aufgrund eines Instagram-Gruppenchats mit seinen Kolleg:innen entlassen zu werden. Wahre Solidarität entsteht nur dadurch, dass man anderen Menschen im echten Leben in die Augen schaut und weiß, dass sie hinter einem stehen. Deshalb sind 1:1-Gespräche unverzichtbar. Sie sind es, die letztlich zu Massenversammlungen führen, die zu Massenaktionen führen, die wiederum das Fundament für eine betriebsweite Solidarität bilden.

In unseren Schulungen sprechen wir auch darüber, wie wichtig es ist, Anführer:innen im sozialen Ökosystem eines Arbeitsplatzes zu identifizieren und sie gezielt für die Mitarbeit im Komitee zu gewinnen. Diese Idee wird meist als strategische Überlegung dargestellt: Wenn wir uns nicht darum bemühen, einflussreiche Kolleg:innen auf unsere Seite zu bringen, werden sie am Ende auf der Seite des Chefs stehen, und ihr Einfluss wird gegen uns genutzt werden. Das ist auch strategisch effizient: Gewinnt man eine Führungsperson für sich, hat man theoretisch auch gute Chancen, alle ‚Anhänger:innen‘ dieser Person für sich zu gewinnen. Ich glaube jedoch, dass ein Aspekt bei der Bedeutung der Einbindung sozialer Anführer:innen manchmal übersehen wird: Ihre Anwesenheit ist an sich schon ein emotionaler Ansporn. Irgendwann werden wir die Menschen bitten, ein großes Risiko einzugehen, indem sie auf ihnen ungewohnte Weise handeln, um sich mit Menschen auseinanderzusetzen, die – wie ich bereits betont habe – enormen Einfluss auf ihr Leben haben. Und das ohne die Garantie, dass sie das erreichen werden, was sie erreichen wollen. Aber wenn sie sich umschauen und sehen, dass der:die Kolleg:in, den:die sie am meisten respektieren und dem:der sie am meisten vertrauen, dieses Risiko gemeinsam mit ihnen eingeht – nun, dann lässt sie das ein wenig aufrechter stehen, trotz ihrer Ängste, zu handeln, ihre Apathie zu überdenken, ihre Trägheit zu überwinden, ihre Selbstzweifel abzulegen und mit Sicherheit zu wissen, dass wir nicht mehr isoliert sind. Das ist die Kraft von Beziehungen und die Kraft der Solidarität. Auch wenn es schwierig und zeitaufwendig ist, sie aufzubauen, sagen wir deshalb, dass Solidarität die mächtigste Waffe der Arbeiterklasse ist.

Pushen oder pushy sein?

Ich bekomme regelmäßig eine Variante dieser Frage von neuen Organisatorinnen gestellt „Es gibt eine Person, die ich dazu bringen möchte, diese Aufgabe zu übernehmen, aber sie zieht es immer wieder nicht durch. Wie bringe ich sie dazu, es zu tun?“ Schon auf den ersten Blick sehe ich hier einige Probleme bereits bei den Grundannahmen hinter dieser Frage. Das Ziel des Fragestellers dreht sich um das Endergebnis, das der Organisierungsarbeit hilft, nicht um ein viel grundlegenderes Problem: Der:die Arbeiter:in, die sie einbinden wollen, ist nicht dazu motiviert, zu handeln, um ihre eigenen Lebensbedingungen zu verändern. Das führt uns zu anderen, letztlich dringlicheren Fragen: Wie können wir dieser Person helfen, die Ernsthaftigkeit ihrer eigenen persönlichen Situation zu erkennen? Wie können wir ihr helfen, selbst herauszufinden, was sie zurückhält? Wie stärken wir sie, diese inneren Hindernisse zu überwinden? Der Fokus liegt auf dem Prozess der Selbstfindung der anderen Person. Je mehr wir den Arbeiter:innen von ihren Problemen und unseren Lösungen erzählen, desto weniger entwickeln wir ihre Fähigkeiten, sich selbst direkt mit ihren eigenen Problemen auseinanderzusetzen. Wir drängen nicht, wir sind einfach nur aufdringlich, also „pushy“.

Als Beispiel: Vor ein paar Wochen hatte ich ein 1:1-Gespräch mit einer Kollegin, die sich bereit erklärt hatte, mit jemandem aus einer unserer Kampagnen zu sprechen. Sie arbeitet in einer neuen Filiale, in der die Beschäftigten versuchen, Fuß zu fassen und die Organisierungsarbeit auszubauen. Wir hatten gehofft, dass sie vielleicht diejenige sein könnte, die mit der Gründung eines neuen Komitees beginnt. Ich hatte die Aufgabe, herauszufinden, ob wir sie dazu bewegen könnten, sich zu verpflichten, mit ein paar Kolleg:innen zu sprechen. Doch schon bei unseren ersten Worten merkte ich, dass sie von der Organisierungsarbeit nicht begeistert war. Sie räumte ein, dass einige andere Beschäftigte leiden, sie selbst jedoch nicht. Sie hat Mitleid mit ihnen, hält aber meist den Kopf unten und möchte Ärger vermeiden, weil sie es wirklich schätzt, einen Job zu haben, der sich mit ihrem Alltag als Mutter von vier Kindern vereinbaren lässt. Ich spürte sofort Angst. Sie wollte dieses Gespräch beenden. Ich überlegte mir schnell, wie ich nachhaken könnte, und änderte meine Herangehensweise. Ich wollte mehr über ihr Leben bei der Arbeit und außerhalb der Arbeit erfahren und darüber, was das alles für sie bedeutete.

Es dauerte nicht lange, bis wir darüber sprachen, wie schrecklich die Geschäftsleitung sie behandelt hat. Ihr Vorgesetzter schreit sie vor Kund:innen an und lügt über ihre Leistung, um ihr eine Lohnerhöhung von zwanzig Cent vorzuenthalten. Sie bat darum, einen kaputten Artikel, der nicht mehr verkauft werden konnte, mit nach Hause nehmen zu dürfen, und wurde beschuldigt, ihn absichtlich zerbrochen zu haben, um ihn behalten zu können. Sie zog ihre Bitte zurück, und die Geschäftsleitung warf den Artikel in den Müll. Sie fühlte sich respektlos behandelt und gedemütigt, aber sie unterdrückte ihre Gefühle des Grolls, weil sie es sich nicht leisten konnte, entlassen zu werden. Zu diesem Zeitpunkt des Gesprächs war sie aufgebracht. Wir sprachen darüber, dass sie Besseres verdient hätte und wie der Job aussehen könnte, wenn die Geschäftsleitung nicht so viel Macht hätte wie derzeit. Am Ende war sie nicht nur bereit, sondern sogar begierig darauf, mit drei Kolleg:innen zu sprechen, von denen sie wusste, dass sie mit Belästigungen durch die Geschäftsleitung zu kämpfen hatten, und an einem Treffen teilzunehmen.

Es gibt keine einfache Anleitung dafür, wie man pusht und wie man erkennt, was wirklich vor sich geht, wenn sich jemand gegen gemeinsame Organisierung sträubt und wie man wiederum darauf angemessen reagiert. Stattdessen ist es ein Instinkt, den wir kultivieren müssen. Aber ich hoffe, dass die Art von „Werkzeugkasten“, den ich hier zu konzipieren versucht habe, dazu beiträgt, systematisch und bewusst Arbeiter:innen zu pushen, zu denen wir Beziehungen aufgebaut haben. Wenn wir Emotionen identifizieren können, die offenbar das Zögern einer Person begründen, sich stärker zu engagieren, können wir Gegenemotionen in Betracht ziehen, die es ihr ermöglichen könnten, aufzustehen und aktiv zu werden. Vielleicht fehlt es ihr an Selbstvertrauen. Vielleicht ist sie auf persönlicher Ebene gar nicht so tiefgreifend wütend. Vielleicht empfindet sie noch kein Vertrauen. Vielleicht bezweifelt sie, dass es überhaupt Hoffnung auf Erfolg gibt. Wenn Mauern errichtet werden und Menschen ihre eigene Untätigkeit verteidigen, besteht die Rolle des:der Organizer:in darin, diese Abwehrmechanismen zu durchbrechen.

Auch wenn das Pushen für die meisten von uns kein besonders angenehmer Teil von Organsierung ist, wissen wir doch, dass unser Verstand dazu neigt, Dinge auf ungesunde Weise zu verzerren und uns davon abzuhalten, aktiv zu werden, um positive Veränderungen in unserem Leben herbeizuführen. Bei jeder Organisationskampagne ist es unvermeidlich, dass wir Menschen bitten müssen, Dinge zu tun, die sie nicht tun wollen. Erinnern wir uns an jene Zeit in unserem Leben, als wir schlechte Gründe hatten, etwas nicht tun zu wollen, und jemand, dem wir vertrauten, uns dazu gepusht hat, das zu tun, was getan werden musste. Die Rolle eines:einer Organizer:in anzunehmen bedeutet, Entscheidungsoptionen zu klären und anderen zu ermöglichen, ihre eigene Kraft zu erkennen. Wenn wir andere und uns selbst antreiben, wenn wir unsere eigenen inneren Hindernisse überwinden können, werden die vielen gewaltigen äußeren Hindernisse, die unserem Erfolg im Weg stehen, zu einer Herausforderung, der wir uns gemeinsam stellen. Und was wir gemeinsam tun, ist leichter als das, womit wir uns alleine abmühen. So macht uns die Arbeiter:innen-Union stark.