Trümmer und grünende Keime

Im Jahr 1923 veröffentlichten Aktivist:innen der FAUD eine Studie mit dem Titel Die Arbeiterbörsen des Syndikalismus. Der Gewerkschaftsaktivist Augustin Souchy schrieb im Vorwort dieser an die Wurzel von freiheitlich sozialistischer Organisierung gehenden Broschüre:

„Die Arbeiterbörse ist das Herz jeder sozialen Bewegung. Wenn die Befreiung das Werk der Arbeiter selbst sein soll, müssen die Arbeiter jedes Ortes diese Befreiung selbst durchführen […] Ein Plan zur Organisierung der Arbeiterbörse ist also gleichzeitig ein Plan für die Durchführung der sozialen Revolution […] Es ist der erste Versuch dieser Art, der in Deutschland unternommen wurde. Die syndikalistische Bewegung hat sich berufen gefühlt, dieses Neuland bei uns zu beackern […]Es wäre zu wünschen, daß diese Anfänge nicht allein stehen. Mögen die Genossen im ganzen Lande, mögen einsichtige Männer und Frauen aus dem gesamten sozialistischen Lager zu den hier behandelten Gedanken Stellung nehmen. Dann werden wir sicher dem Sozialismus viel näher rücken, als wenn sämtliche Parlamente der Welt voll von Sozialisten und Kommunisten, sowie von Vertretern der Arbeiterorganisationen und Gewerkschaften wären.“ ¹

Lassen also auch wir heutigen Sozialist:innen die Anfänge unserer Genoss:innen der FAUD nicht einsam und verlassen in den Niederlagen der Geschichte stehen. Die FAU-Genossen Steff Brenner und Frederik Fuß haben sich bereits mit der Aktualisierung derjenigen Fragen befasst, die sich in der Broschüre um die Struktur der lokalen ‚Börsen‘ und ihren organisatorischen Zusammenhang mit den Gewerkschaftsföderationen drehten.² Doch es gibt noch viele weitere Stellen des von den FAUD-Genoss:innen einst betretenen anarchosyndikalistischen Neuland, die es von aufgehäuften Trümmern zunächst freizuräumen gälte, um es wieder beackern zu können.

Die Studienkomission der Berliner Arbeiterbörsen entwickelte in einem weiteren Abschnitt ihrer Broschüre strategische ‚Richtlinien für den Aufbau der kommunistischen Gesellschaft nach einem siegreich beendeten Generalstreik‘. Das ist ein Text, dem sich bald die Initiative für demokratische Arbeitszeitrechnung kritisch auf direkteaktion.org annehmen wird. Anschließend formulierten die FAUD-Genossen noch ‚Die Weiterarbeit der Studienkommission‘. Dort, unter der Überschrift ‚Nächste Aufgaben der Organisationen‘, gingen sie auf Anregungen zu ihren bis zu diesem Zeitpunkt gemachten Vorschlägen ein. An der Stelle möchte ich nun einen Beitrag zur Aktualisierung eines anarchosyndikalistischen Programms leisten:

„[Es] ist angeregt worden, zunächst durch sorgfältig ausgearbeitete Fragebogen ein genaues Bild der geistigen Fähigkeiten und Kenntnisse unserer Mitglieder zu gewinnen, um daraus Schlüsse für die wichtigste Bildungsarbeit ziehen und eine bestmöglichste Auswahl unter den Genossen für die verschiedenen Aufgaben treffen zu können. So gut diese Absicht an sich ist, so unmöglich ist es, eine solche Statistik überhaupt zusammenzubringen. Denn geistiges Vermögen und Können läßt sich überhaupt nicht messen und statistisch erfassen. Ueberdies stände diese ungeheure Arbeit in gar keinem Verhältnis zu dem Effekt, welchen man erzielen könnte. Wer soll denn nach den statistischen Ergebnissen die Verteilung der Rollen vornehmen? Und es ist auch gar nicht gesagt, daß ein Mensch, der über keinerlei aufzählbares Wissen verfügt und bisher keine besonderen Fähigkeiten offenbart hat, nicht doch nach Beteiligung an bestimmten Arbeiten auch Fähigkeiten hierfür entwickelt.

Die beste Aussicht für ein erfolgreiches Arbeiten auf den verschiedenen Gebieten bietet die Methode, die Mitglieder zu wählen, die sich freiwillig für die betreffende Aufgabe melden. Wer Lust und Liebe zu einer Sache hat, der ist auch meist befähigt für dieselbe. Und was die Art der Bildungsarbeiten betrifft, so gibt es in der Beziehung eigentlich nichts Unbekanntes. Wenn viel Bildungsmöglichkeiten für die Mitglieder geboten werden, dann gruppieren sich schon von selbst wiederum freiwillig diejenigen zu den Kursen und Veranstaltungen, die am meisten das Bedürfnis und die Befähigung dazu fühlen. Also es kann nach beiden Richtungen hin sofort mit der praktischen Arbeit begonnen werden, ohne daß diese statistische Vorarbeit notwendig ist.“ ²

An dieser seit über hundert Jahren unbeackerten Stelle zum Thema der Einbindung, Beteiligung und Entwicklung von Mitgliedern möchte ich den Pflug für unsere heutige Basisorganisierung ansetzen. Und dafür heißt es zunächst: Steine klauben. Denn die Genoss:innen schrieben hier Überzeugungen über gemeinsame Organisierung auf, die uns auch noch heute das „Mehr-Werden und Ernst-Nehmen“³ in der FAU, die Ermächtigung der Basis, schwerfallen lassen.

Trennungen in der Syndikatspraxis

Gut hundert Jahre nach der ‚Arbeiterbörsen‘-Schrift haben linksradikale Genoss:innen hierzulande andere Wege der Freiwilligenaktivierung sowie genereller des Verhältnisses von Organisation und Basis beschritten. Sie haben sich dabei unter anderem an US-amerikanischen Vorlagen bedient, beispielsweise dem ‚Transformative Community Organizing‘ (‚TCO‘). Die Kernaktiven der Organisationen, die TCO als Methode verfolgen, verstehen sich selbst als „revolutionäre Organizer*innen“⁴, oftmals im Bereich von Mietkämpfen, Nachbarschaftskämpfen usw. Ein zentraler Erfolgsmaßstab soll für diese Kernaktiven dabei sein, „ob neuen Mitstreiter*innen ermöglicht wird, mehr Verantwortung zu übernehmen.“⁵ Es

„bestimmen zwei Prinzipien die Haltung von Organizer*innen [im TCO]: Ernst-Nehmen und Mehr-Werden […] Linkes Organizing ist zwar ein Methodenkoffer, aber keiner, aus dem wir uns einzelne Elemente isoliert in der Hoffnung nehmen können, damit Erfolg zu haben. Transformatives Organizing ist der Versuch, linke Analysen und Forderungen mit durchdachten und erprobten Konzepten der Basisarbeit, mit langfristigen Kampagnen und mit kontinuierlichem Bewegungsaufbau zu einer revolutionären Strategie zu verbinden. Eine solche Strategie soll aus dem Alltag heraus und durch entsprechende Organisationen die Gesellschaft politisieren. Im Alltag und in den Organisationen gehören die Prinzipien Mehr-Werden und Ernst-Nehmen zusammen.“ ⁶

Das unterscheidet diese revolutionären Organizer:innen des TCO methodisch von anderen Aktivist:innen aller Couleur; und zwar sowohl von, laut ihren obigen Selbstaussagen, den FAUD-Genoss:innen 1923 als auch Syndikatsaktivist:innen der FAU heutzutage. Ich möchte kurz eine Übersicht der Verhältnisse in unserem Syndikat geben, um diese Behauptung anschließend daraus zu erklären⁷: Zwar gibt es in unserem Syndikat eine Vielzahl von Beitrittsmotiven bei Neumitgliedern, doch lassen sich derzeit nur zwei sinnvolle Motive für eine langfristige Mitgliedschaft im Syndikat ausmachen. Diese Bleibemotive spalten uns FAU-Mitglieder, die wir nicht Teil einer aktiven BG sind, entlang ‚ökonomischer‘ und ‚politischer‘ Motive. Entsprechend gibt es nur zwei sinnvolle Rollen: 1. aktive:r Dienstleister:in, oder 2. passive:r ‚Kund:in‘. Langfristige Mitgliedschaften ergeben sich in unserem Syndikat mehrheitlich entweder aus ‚ökonomischen‘ Motiven der Beratung, (legaler) Vertretung und Versicherungsleistungen. Oder aus ‚politischen‘ Motiven eben des Stellvertreter:innenaktivismus, aus ideologischer Zugehörigkeit zu und finanzieller Förderung von einer klassenkämpferischen Organisation.⁸

Die Entwicklung von kollektiven Kampforganisationen, in welchen wir die Teilnehmer:innen und Anführer:innen der Gewerkschaft wären, mit denen wir aus dem Alltag heraus die Gesellschaft politisieren würden, funktioniert fast ausschließlich in durch Syndikatsaktivist:innen extern begleiteten Betriebskampagnen. Damit wird wiederum deutlich, dass es zwei Gruppierungen von Aktiven in und um unser FAU-Syndikat gibt: eine Mehrheit von Aktivist:innen in Syndikatsstrukturen und eine Minderheit von widerständigen Kolleg:innen in FAU-Betriebsgruppen. Diese beiden Gruppierungen eint zwar oberflächlich ihre FAU-Mitgliedschaft, doch sie unterscheiden sich in der Praxis deutlich.

Wir Syndikatsaktiven arbeiten daran, eine den Betrieben und kollektiven Kämpfen äußerliche Infrastruktur aufzubauen, bereitzustellen und weiterzuentwickeln. Wir fühlen uns zuständig für Verwaltungstätigkeiten, Öffentlichkeitsarbeit, Mitgliederbetreuung, Weiterbildungsangebote, für arbeitsrechtliche Beratung sowie die Unterstützung von individuellen Arbeitskonflikten und Betriebsgruppen. Wir sind in der Praxis auch selbst für Grundsatzdebatten und Organisationsentwicklung im Syndikat zuständig. Feierabendaktive der selbstselektierenden Gruppe nehmen also innerhalb der Gesamtaktivengruppe in und um unser Syndikat die Funktionen von Koordinator:innen, Unterstützer:innen, Strateg:innen und Sozialingenieur:innen ein, und das zumeist langfristig. Die Aktiven in den Betriebsgruppen sind hingegen permanent gezwungen, Menschen einzubinden, die anfänglich wenig oder überhaupt kein Interesse an der Zugehörigkeit zu einer Gruppe haben. Ihre Gruppen organisieren sich, um die eigene Handlungsmacht gegenüber konkreten alltäglichen Probleme in einer Machtstruktur zu steigern. Sie nehmen selten an den grundlegenden Aushandlungen im Syndikat teil.

Für die widerständig Aktiven der BGn, die bereit sind, einen Kampf aufzunehmen und solidarisch zu sein, findet ‚die Gewerkschaft‘ einerseits als das Organisieren der Kämpfe im Betrieb sowie als dienstleistendes ‚Raumschiff‘ über ihnen statt. Für die aktivistisch Aktiven des Syndikats findet jedoch ‚die Gewerkschaft‘ fast ausschließlich als Verwaltung, Stellvertretung und Dienstleisten, als Planen und Koordinieren, sowie als das Aussenden von ‚außerirdischen‘ Strategievorschlägen, Erschließer:innen und Supporter:innen in Richtung ‚Erde‘ statt. Die sozialrevolutionär schädlichen Effekte, welche daraus für das Programm einer Arbeiter:innen-Union hervorgehen, habe ich im ‚Außerirdische‘-Buch ausführlich beschrieben, analysiert und kritisiert: Die grundlegende Dynamik, die aus dieser Trennung zwischen den beiden Aktivengruppierungen sowie zwischen diesen und der großen Mehrheit der passiven Mitglieder hervorgeht, führt zusammengefasst zu einem Anwachsen der gewerkschaftlichen Stellvertretungsfunktion, einer zunehmenden Machtkonzentration in aktivistischen Führungsgruppen sowie dem Verlassen des syndikalistischen Weges in Kämpfen und Organisierung.

Von den Aktiven der BGn trennt uns Aktivist:innen also grundlegend, dass wir uns gerade nicht auf unseren Alltag bezogen „als konkrete Gruppe von Individuen […] verstehen, die durch die Beseitigung von konkreten Hindernisse vorankommen und die Initiative ergreifen.“⁹ Genau so würde ein tatsächlich sozialrevolutionäres Selbstverständnis und Handeln aussehen. Im Verständnis der Syndikatsaktiven setzt sich die ‚Basis‘ jedoch aus all jenen FAU-Mitgliedern zusammen, die zu einer Vollversammlung kommen – also den Aktivist:innen. Wir Aktivist:innen sind aber fast nie damit beschäftigt, „kontinuierlich unsere eigenen Konflikte zu diskutieren und zu analysieren, um unsere Angst zu
verlieren und das Kämpfen im Alltag zu erlernen.“¹⁰ Die für ein FAU-Syndikat wirklich relevante ‚Basis‘ setzt sich jedoch aus denjenigen von uns Mitgliedern zusammen, die zum Organizing im Sinne der Selbstorganisierung und direkten Aktion motiviert sind.

Betrachtet man das, was wir Feierabendaktiven in und mit der FAU tun, liegt folgender Schluss nahe: Wir setzen „eher auf Agitation [von anderen Lohnabhängigen], als selbst Teil der [eigenen] sozialen Prozesse zu werden.“¹¹ All dem lege ich folgende Wertung zu Grunde: „Historisch gesehen ist das eines der größten Probleme der Linken, verfestigt man doch so die Trennungen zwischen denen, die die Ideen haben und denen, die sie umsetzen, zwischen Führenden und Geführten, zwischen Helfenden und Bedürftigen.“¹² So ließen sich die Trennungen in und um unser Syndikat auf den Begriff bringen: In den widerständigen Gruppen sammeln sich mehrheitlich Aktive um geteilte Probleme, für welche sie nach Lösungswegen suchen. In den Syndikatsgruppen sammeln sich hingegen mehrheitlich Aktive um geteilte Lösungswege, für welche sie nach Problemen suchen. Hier ist er dann, der Knackpunkt, welcher uns linksradikale und aktivistische Funktionär:innen der Basisorganisierungen weiterhin von Menschen trennt, „die sich wehren würden, wenn sie wüssten, dass sie nicht alleine sind“¹³:

„Immer noch betrachtet ein Großteil der radikalen Linken, auch wenn sie sich teilweise wieder als ‚Klassenlinke‘ begreift, die Arbeiterklasse als etwas ihnen Äußeres […] Exakt dieser Punkt lässt viele Arbeitende misstrauisch werden: ‚Warum machen die das? Was haben die davon?‘, sind berechtigte Fragen, die sich den ‚Objekten‘ eines Organisierungsprozesses von außen oft stellen. Wenn sich herausstellt, dass die Akteur*innen sich selber gar nicht als Teil der Arbeiterklasse fühlen, diese aber für ein politisches Ziel benötigen (sei es, rechten Tendenzen in der Arbeiterschaft etwas entgegenzusetzen, einfach ‚mehr‘ zu werden oder das Fußvolk der Revolution um sich zu scharen, weil man selber nicht streiken könne), dürfen sich die angesprochenen Arbeiter*innen erstens missverstanden und zweitens ausgenutzt fühlen.“ ¹⁴

Es verrät sich darin auch eine gesellschaftliche ‚Berufsausbildung‘ der professionellen und managerialen Klassenfraktion (PMF). Unentlohnter Stellvertreter:innenaktivismus ist so gesehen lediglich eine Kopie dieses Verhältnisses gesellschaftlicher Arbeitsteilung, des Verhältnisses von ‚Profis‘ für gesellschaftliche Veränderung zu ‚den Anderen‘. Die damit einhergehende Haltung der Syndikatsaktiven drückt sich aus in einer „reaktiven, kybernetischen, momentanen Aufmerksamkeit, wie sie Aktivisten und die Avantgarde des Managements auszeichnet, die nur auf Netzwerke, Flüssigkeit, Feedback und Horizontalität schwört und von außen her verwaltet, ohne irgendetwas zu verstehen.“¹⁵

Aha!-Momente

Die aus dieser ungleichen Beziehung hervorgehende aktivistische Haltung, welche die Syndikatsaktiven zunehmend darin bestärkt, aus den organisatorischen Trennungen eine bürokratische Spaltung zu entfalten, lässt sich so umschreiben: „Die meisten Mitglieder sind apathisch und interessieren sich nicht für die Aufrechterhaltung des Syndikatsbetriebs / für ihre Rechte am Arbeitsplatz. Sie wollen überhaupt keine Verwaltungsarbeit übernehmen / keine Organisierungskampagne unterstützen. Sie sind vielleicht sogar schlicht faul und unsolidarisch.“ Daran ändert sich auch nichts grundlegend, wenn sich diese Haltung in ihre Lichtseite verkehrt und beispielsweise Organizing-Fibeln zur nimmermüden Aktivierung von Kolleg:innen hetzen, weil „Apathie ja nicht real sei“. Politaktivist:innen meinen eben stets, die fehlende politische Aktivität ‚der anderen‘ kompensieren zu müssen; was über kurz oder lang dazu führt, Strukturen aufzubauen, aus welchen diese ‚anderen‘ zunehmend nur noch ‚professionell‘ angeleitet und als Organisationsobjekte koordiniert werden. Und doch sind es gerade die spezifischen Strukturen und Organisationskulturen der Aktivist:innen, welche diese ‚Passivität‘ mithervorbringen.

Ein FAU-Genosse formulierte die aktivistische Haltung in der Diskussion weniger drastisch: „Insgesamt ist meine Erfahrung auch, dass das Aktivieren auch echt nicht so einfach ist in unserer Zeit, weil die Leute zu gerne konsumieren und zufrieden sind und lieber passiv sind, als aktiv zu werden, leider.“ Dem langfristigen Aufbau einer Basisorganisierung, die sich zum allergrößten Teil auf freiwillige Tätigkeit und nicht auf Funktionär:innen stützt, steht solches Rechnen mit der Passivität und Konsumhaltung von uns allen als entmutigende Grundannahme gegenüber. Denn sie läuft im Syndikatsalltag auf denselben Mechanismus der Aktivierung und Entwicklung wie in jeder gängigen linken Politgruppe hinaus: Jede Person soll eigenaktiv nach Möglichkeiten der Mitarbeit suchen und sich eigenverantwortlich motivieren sowie zu entsprechenden Bildungsformaten selbst den Arsch hochbekommen. Von Kernaktivenseite aus soll es reichen, mal eine Mail mit einer Einladung oder lediglich dem Termin zu einem bestimmten AG-Treffen rauszuschicken. Die restlichen Sprünge über die für viele Mitglieder beträchtlich breiten Gräben sollen diese souverän, heißt aus dem Stand und von selbst bewältigen. In der vorherrschenden aktivistischen Sichtweise auf potentielle neue Aktive werden all jene Gräben und Hindernisse ausgeblendet, die uns das Aktivwerden schwer machen.¹⁶

Es wird aber auch das schöpferische Nachdenken über Unterstützung, Bestärkung und Begleitung im Prozess des Aktivwerdens nur wenig zugelassen. Dass es ein strukturiertes und durch Erfahrungen bewährtes internes Organizingprogramm der schrittweisen Entwicklung neuer Aktiver braucht, diese Überlegung wurde in unserem Syndikat bisher kaum kollektiv nachvollzogen. Ganz anders gehen Organisationen an diese Aufgabestellungen, die sich am TCO orientieren, wie beispielsweise Wilhelmsburg Solidarisch, ein Stadtteilnetzwerk in Hamburg. Fühlen wir uns für einen Moment in ihre Organisierung ein und lassen diese Vorstellung wirken:

„Um eine möglichst große Offenheit gegenüber unterschiedlichsten Lebenslagen herzustellen, versuchen wir viele ‚Andockpunkte‘ zu schaffen. Dabei sollen unsere Strukturen wachsen können und leicht adaptierbar sein, um sich ausbreiten zu können. Neben dem Anlaufpunkt haben wir regelmäßig stattfindende Kneipenabende, die für einige Genoss*innen zu einem wichtigen Ort der Vernetzung geworden sind. Manche kommen ausschließlich zu Treffen, auf denen Aktionen oder Strategien besprochen werden. Und es gibt Menschen, die vorwiegend an Veranstaltungen und Workshops teilnehmen. Statt eines Plenums als Zentrum haben wir viele Punkte, an denen wir je nach Interesse und verfügbarer Zeit partizipieren – oder eben auch nicht.

Wir versuchen uns gegenseitig zu vermitteln, dass wir auch dann Teil von Wilhelmsburg Solidarisch sind, wenn wir mal ein halbes Jahr nicht da sind. Phasen von Aktivität und Nicht-Aktivität zu thematisieren, ohne Rechtfertigungsdruck aufzubauen, ist wichtig, um darüber sprechen zu können, warum jemand keine Zeit oder Kraft hat. Erst so entsteht die Möglichkeit, die politische Dimension scheinbar individueller Entscheidungen – wie den legendären Rückzug ins Private und die Arbeit – offen zulegen. Das ist notwendig, weil politische Organisierung für uns kein Hobby ist, das wir uns leisten, sondern eine Selbstverteidigungsmaßnahme. Wir finden es zunehmend irritierend, wie in Flyern von ‚den Lohnabhängigen‘ oder ‚den Arbeitslosen‘ gesprochen wird, als ob die Verfasser*innen der Texte mit ihnen nichts zu tun hätten und außerhalb der Gesellschaft stünden. Wir zumindest, als Menschen ohne großes Vermögen und Eigentum an Produktionsmitteln, haben ein Eigeninteresse an einem kämpferischen Kollektiv, in das wir unsere vermeintlich privaten Konflikte tragen können und das uns unterstützt.“ ¹⁷

Wie steht es nun um uns Mitglieder in unserem Syndikat im Hinblick auf (Nicht-)Aktivität? Hier sind derzeit mehrere Dutzend Mitglieder, laut eigenen Angaben, „motiviert“, entweder im Syndikat oder im eigenen Alltag mit der FAU aktiv, also aktive Aktivist:innen oder aktive Kolleg:innen zu werden. Die Erkenntnis aus dem transformativen Community Organizing ist nun, dass es nicht einfach untätig abzuwarten gilt, wer von selbst den Sprung schafft. Sondern, dass sich dieses Potenzial gezielt ausbauen lässt und ausgebaut werden muss, wenn wir eine machtvolle Basisorganisierung wollen. Es braucht gegenseitige Fürsorge und ein Ernst-Nehmen im Prozess des Aktivwerdens. Revolutionäre Organizer:innen gehen also von anderen Ursachen und Gründen aus als Politaktivist:innen oder „Sitzungssozialist:innen“, wenn sie über die Inaktivität und ‚Passivität‘ von Mitgliedern beziehungsweise Kolleg:innen nachdenken:

„Organizer*innen stellen in der Regel leider schnell fest, dass es keine linke Paradedisziplin ist, eine sinnvolle Arbeitsteilung zu etablieren. Hier begegnen ihnen mit hoher Wahrscheinlichkeit zwei wohl gepflegte und hartnäckige Mythen linker Bewegungen: die aktivistische Selbstregulation von Verantwortlichkeiten oder die sozialistische Sitzungsbürokratie […] [Letztere] setzt auf eine starke Bürokratisierung aller Abläufe und Verantwortlichkeiten. Wenn Organisationen einem dieser Mythen folgen, verlangen sie von Interessierten ein hohes Maß an Frustrationstoleranz und erhebliches persönliches Durchsetzungs- und Selbstbehauptungsvermögen. Beides wird über der vielfältigen und prekären Arbeiterklasse leider nicht unbedingt mit der Gießkanne ausgekippt.“¹⁸

Die aus einer Abkehr von diesen beiden Mythen folgenden Prinzipien der Basisorganisierung sind, denke ich, für uns besonders im Bezug auf Freiwilligenaktivierung spannend. Mit ihnen könnten wir auch beginnen, die Versäumnisse der FAUD-Genoss:innen im Miteinander zu überschreiten; andererseits dürften zu Zeiten der FAUD noch intakte proletarische Lebenszusammenhänge sowie große Arbeitsplätze bestanden haben, in denen man sich gegenseitig auf dem Schirm hatte und über Möglichkeiten zum Aktivwerden und zur Weiterbildung informierte? Auch die bestehenden Betriebszusammenhänge der FAUD dürften solche Beziehungsnetze und eine Vertrauensbasis gewesen sein, welche wir in unserem atomisierten Lohnabhängigenalltag als Anarchosyndikalist:innen nun marginal nachzubauen versuchen … Für mich war jedenfalls folgende Beschreibung einer anderen Basisorganisierung ein ganz eigenes Aha-Erlebnis, als ich diese Folie über die mir bekannte Syndikatspraxis in unserer Stadt legte:

„Am Anfang dieses Aha-Moments steht die banale Erkenntnis, dass die Leute uns offensichtlich nicht von allein die Bude einrennen. Wir müssen also, wenn wir mehr werden wollen, aktiv auf sie zugehen. Das Ideal aktivistischer Selbstorganisation, aber auch ein sitzungssozialistischer Fokus auf den Parlamentarismus, sucht den Grund geringer politischer Beteiligung oft bei den nicht aktiven Menschen. Diese Sichtweise ergänzt sich gut mit einer einseitigen Fokussierung auf Mobilisierung. Wenn wir aber wollen, dass wir ständig mehr werden und dass die ganze Bandbreite der Arbeiterklasse linke Politik prägt, dann sollten, ja dann müssen wir etwas dafür tun: Deshalb ist die aktive und kontinuierliche Ansprache von Menschen außerhalb der [Kernaktiven]Gruppe […] zentral für Organizing-Prozesse. Sie sichert eine wachsende Anzahl an Unterstützer*innen und ermöglicht ihnen, sich für ihre Belange politisch einzusetzen. Wenn es mit dem Mehr-Werden nicht klappt, schauen Organizer*innen auf die eigene Gruppe und die eigenen Taktiken und suchen dort nach Verbesserungen. Waren wir in der richtigen Nachbarschaft, haben wir die richtigen Fragen gestellt, haben wir Interessierte wiederholt kontaktiert, waren die Treffen ansprechend und war die langfristige Perspektive klar? All dies sind Überprüfungsfragen für Organizer*innen, die die Praxis des transformativen Organizings begleiten und eine ständige Verbesserung entlang der Prinzipien Mehr-Werden und Ernst-Nehmen ermöglichen.“ ¹⁹

Im transformativen Community Organizing wird also oft eine Stadt oder ein Stadtviertel fokussiert und entsprechend in Haustürgesprächen Nachbar:innen aufgesucht. In einer Gewerkschaft im Aufbau wie dem Syndikat der FAU in unserer Stadt verhält es sich etwas anders, weshalb die TCO-Systematik auch nicht einfach in unseren Kontext übertragen werden kann. Wie geht es also beispielsweise in unserem Syndikat mit dem Mehr-Werden vor sich? Es gibt eine wachsende generelle Mitgliederbasis, die oft genug über den Online-Mitgliedsantrag, vermittelt über Freund:innen und Bekannte beitritt. Und dann gibt es, als Ausschnitt davon, eine kleinere, eine tatsächliche Basis von Aktiven in Betrieben und Branchen. Wie kommt es nun zu solchem spezifischen Wachstum unseres Syndikats? Erfolgreiche Individualkonflikte, dynamische Betriebskampagnen, Pressearbeit und Freund:innen-Propaganda bringen unserem Syndikat stetig neue Mitglieder. Der langjährige FAU-Genosse und Syndikalismus-Theoretiker Torsten Bewernitz resümiert solches Wachstum der FAU in den letzten Jahren:

„Erst mal ist festzustellen, dass sich die FAU, wenn auch immer noch zu klein für einen gewerkschaftlichen (d.h. mit Machtressourcen der Lohnabhängigen arbeitenden) Anspruch, beachtlich vergrößert hat. [Es] liegt die These nahe, dass dieses Wachstum in keinster Weise mit dem inhaltlichen-ideellen Anspruch ‚Anarchosyndikalismus‘ zusammenhängt, sondern damit, dass der Finger oft in der richtigen Wunde des Kapitalismus pult. Die Einschätzung ‚Diese Organisation kann etwas für mich tun‘ wird realistischer. Ebenso reizt dies natürlich ein durchaus ideell motiviertes, aber nicht dermaßen ideologisch aufgeladenes Milieu unter dem Aspekt ‚Mit denen kann ich was tun‘, ein Milieu also, das moralisch motiviert ist, auf Seiten der Ausgebeuteten zu kämpfen, ohne aber deswegen eine Prinzipienerklärung, ein politisches oder apolitisches Programm oder einen utopischen Ansatz unbedingt hundertprozentig zu teilen.“ ²⁰

Zwischen den von Bewernitz genannten Polen gibt es ein weites Spektrum an Motiven, die Leute für einen Beitritt zu unserem Syndikat angeben. Es besteht zudem oft auch einfach Unklarheit darüber, ob sich die eigenen Beitrittsmotive in unserem Syndikat überhaupt verwirklichen lassen. Nicht wenigen ist nach Beitritt über den recht anonymen Onlineantrag²¹ unklar, was ihnen die Organisierung eigentlich genau für sich selbst, als Lohnabhängige in einer Gewerkschaft, bringen könnte. Außerdem werden auch ‚Anarchosyndikalismus‘ und verwandte inhaltlich-ideelle Ansprüche bei uns gar nicht so selten als Beitrittsmotive genannt. Das mag daran liegen, dass es in unserer Stadt eine der größten linksradikalen Szenen Deutschlands gibt. Beitrittsmotive werden also von Neumitgliedern teilweise weniger klar oder anders formuliert, als es bei Bewernitz anklingt. Langfristige Mitgliedschaften ergeben sich allerdings in unserem Syndikat durchaus entweder aus ‚ökonomischen‘ Motiven der Beratung, (legaler) Vertretung und Versicherungsleistungen. Oder aus ‚politischen‘ Motiven des Stellvertreter:innenaktivismus, ideologischer Zugehörigkeit und finanzieller Förderung einer klassenkämpferischen Organisation. Mehrheitlich in BGn werden Leute durch direkte Anwerbung FAU-Mitglieder, weil sie als Kolleg:innen eine gemeinsame Interessenlage in einer alltäglichen Machtstruktur ‚Betrieb‘ teilen.

„Arbeiter*innen, die in ihren Kämpfen am Arbeitsplatz die Unterstützung einer Gewerkschaft haben wollen, die das direkte Engagement der Arbeiter*innen ins Zentrum stellt“²², sprich Basismilitante, sind als Mitglieder in unserem Syndikat in der Minderheit und in den verhältnismäßig raren Betriebsgruppen aktiv. Wollen wir das Motiv der BG-Aktiven, das zwischen ‚ökonomischen‘ und ‚politischen‘ Motiven vermittelt, in ein langfristiges Bleibemotiv einer Mehrheit von FAU-Mitgliedern verwandeln? Wollen wir als Aktivist:innen zu einer Gewerkschaft beitragen, welche die Selbstorganisation von uns als Arbeiter:innen voranbringt oder zu einer Gewerkschaft, welche diese zunehmend ersetzt und widerständigen Kolleg:innen bloß instrumentell um des Wachstums der eigenen ‚politischen‘ Organisation willen begegnet? Wollen wir ersteres, müssen wir unsere heutigen organisatorischen Verhältnisse verändern. Obige Basismilitanz mit der und um die FAU braucht eine stabil funktionierende und belastbare Infrastruktur einer Arbeiter:innen-Union, welche dann im nächsten Schritt syndikalistische Widerständigkeit in den Betrieben und Branchen befördern kann. Wollen wir im syndikalistischen Sinne an der tatsächlichen Basis Mehr-Werden, braucht es also hier und heute auch das Mehr-Werden von (Kern)Aktiven im Syndikat, welchen diesen Widerständigen und Militanten das Aktivwerden und -bleiben erleichtern. Es braucht Syndikatsaktive, welche mit Hilfe ihrer freien Ressourcen motivierte Mitglieder, ihre Bedarfe und politischen Perspektiven aufsuchen und das in der Organisation zum Ausdruck bringen helfen.

Es gilt also, Macht in einer syndikalistisch verstandenen Basis von widerständigen Kolleg:innen und freiheitlich-sozialistischen Basismilitanten in Betrieben und Branchen zu entfalten. Es braucht dafür in einer Arbeiter:innen-Union das langfristige Ausgleichen des schnellen aktivistischen Durchlaufs. Ehemalige Kernaktive der FAU haben dafür den Begriff ‚internes Organizing‘ geprägt, vergleichbar mit den TCO-Methoden von ‚leadership development‘ oder ‚politischer Basisarbeit‘²³. Eine solche strukturierte Herangehensweise, die sich nicht mehr nur auf politische Freund:innenkreise für die Entwicklung neuer Aktiver verlässt, ist notwendig. Einerseits gälte es dafür, Ressourcen von externen Aktivist:innen planvoll, kontrolliert und rechenschaftspflichtig für Betriebsorganisierung zu nutzen. Andererseits bedeutet es zugleich, die für sozialrevolutionäre Selbstorganisierung und -verteidigung damit einhergehenden Probleme bewusst und kollektiv einzudämmen. Es gilt also aus sozialrevolutionärer Perspektive mit Aktivismus teilweise grundlegend zu brechen, manche seiner Momente qualitativ weiterzuentwickeln sowie einige in ihm aufgehobene Ressourcen in unseren Basisorganisierungen zu erden.²⁴

Für mehr Syndikatsaktive und unterschiedliche Aktivitätsgrade

Mit Mitgliederwachstum nehmen die Komplexität der Strukturen unseres Syndikats und die Unübersichtlichkeit seines sozialen Zusammenhangs stetig zu. Einbindung und Beteiligung konnte zu Beginn in einer kleinen Gruppe, die alles miteinander aushandelte, noch ganz anders gestaltet werden. Wachstum über die 450 Mitglieder hinaus und Ausdifferenzierung der Organisation führen u.a. dazu, dass sich für (Neu)Mitglieder die Identifikation mit dem Syndikat und dessen politischen Zielen, Wissen über Abläufe sowie ein Verständnis davon, wo und wie ein sinnvolles Aktivwerden möglich wäre, nicht mehr ‚organisch‘, also über persönliche Kontakte und Beziehungen, einstellt. Der Entwicklungsstand des internen Organizing, welches ganz grundlegend eine Beziehungsbasis des Vertrauens zu motivierten Mitgliedern nachbilden soll, steckt in unserem Syndikat noch in den Anfängen. Folgender Rahmen ist aber gesetzt, hier ein Auszug aus unserem aus anderen Texten zusammengeklauten Handbuch für ‚interne Organizer:innen‘:

„Sogenannte ‚interne Organizer:innen‘ (‚IO‘) sollen in allen größeren Strukturen des Syndikats aktiv sein. Ihre Aufgabe ist es, motivierte Mitglieder in die Tätigkeiten der aktivistischen Syndikatsgruppen einzubinden und ihnen so zu ermöglichen, unsere Organisierung besser zu begreifen und sich mehr an ihrer Gestaltung zu beteiligen. Motivierte Mitglieder sind noch nicht verbindlich als Syndikatsaktivist:innen aktiv. Meistens sind sie Neumitglieder, oder waren lange inaktiv. Sie kommen noch nicht regelmäßig zu Treffen und es besteht nur wenig oder kein direkter Austauch zwischen Syndikatsaktiven zu ihnen.

Als IO nehmen wir zu ihnen in 1:1-Gesprächen Kontakt auf. Im persönlichen Kontakt mit Motivierten wollen wir zunächst ein paar Dinge herausfinden: Was sind ihre Kapazitäten, Interessen und Fähigkeiten? Wo können sie sich vorstellen, für sich selbst oder im Syndikat aktiv zu werden? Was brauchen sie, um auf diesen Wegen erste Schritte mit und in der FAU zu machen? Im Erstgespräch beginnen wir, ein gewisses Vertrauen herzustellen und eine genoss:innenschaftliche Beziehung zum motivierten Mitglied aufzubauen. Das ist das Fundament für alle weiteren Aufgaben des internen Organizing. Es reicht dafür nicht, nur einmal mit dem motivierten Mitglied zu telefonieren. Wir müssen mehrmals Kontakt aufnehmen und an dem Mitglied dranbleiben.

Der Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung im 1:1-Gespräch mit motivierten Mitgliedern nennen wir eine Ansprache. Durch wiederholte Ansprachen unterstützen wir alle Neumitglieder, die das wollen und können, dabei, sich zu Aktiven zu entwickeln. Im internen Organizing beenden wir jede solche Ansprache mit einer verbindlichen Verabredung. Wie genau die aussieht, kann völlig unterschiedlich sein, je nachdem, an welchem Punkt ihr gerade gemeinsam steht.

Jede kleine Aufgabenübernahme und jede zaghafte Beteiligung sind eine Chance für die schrittweise Entwicklung eines:einer neuen Aktiven.²⁵ In diesem Handbuch geht es darum, wie wir diese Chancen gemeinsam nutzen und die darin liegenden Möglichkeiten gezielt ausbauen. So tragen wir dazu bei, das völlig normale Kommen und Gehen der Syndikatsaktiven mit neuen motivierten Mitgliedern auszugleichen. Dafür müssen wir als interne Organizer:innen selbst eine Weile stabil aktiv bleiben. Wir müssen auch darauf hinarbeiten, uns selbst ersetzbar zu machen, also bei Zeiten Nachfolger:innen für unsere Aufgaben zu finden.

Das Gewinnen und Einarbeiten neuer Aktiver nennen wir Einbindung.Wenn alle Unterstrukturen des Syndikats ausreichend mit Aktiven besetzt sind, die wichtige Aufgaben und Verantwortung übernehmen, bleiben wir als FAU handlungsfähig. Je mehr wir eingebunden sind, desto besser begreifen wir auch, was in und um die FAU passiert und warum wir das wichtig und richtig finden könnten.Wenn wir Aufgaben übernehmen, bekommen wir Einblick in die Strukturen des Syndikats. Wir fangen an besser zu begreifen, warum wir tun, was wir tun. Wir bekommen mehr von kollektiven Kämpfen unserer Kolleg:innen mit, aber auch von den politischen Zielen hinter unserer Organisierung. So lernen wir gleichzeitig mehr über die FAU und die Ausbeutung und Unterdrückung, die uns alltäglich umgibt.

Je mehr wir auf diese Weise begreifen, desto wahrscheinlicher, dass wir unser Syndikat und die FAU mitgestalten können und auch wollen. Wir beginnen uns auch als ‚reine‘ Syndikatsaktive zu fragen, wie wir uns selbst als widerständige Kolleg:innen in unserem Alltag mit anderen Ausgebeuteten organisieren können. Welche Hilfestellungen kann uns hier die FAU geben? Was brauche ich noch, was gibt es noch nicht? Werden wir in unserem Interesse aktiv und fangen an, die Organisierung entsprechend zu gestalten, nennen wir das Beteiligung. So tragen wir zu einer Organisierung bei, die in den Händen von uns Mitgliedern bleibt und durch die Basis grundlegend inhaltlich gestaltet wird:

‚Diese Wertschätzung ist auch deshalb mehr als ein Lippenbekenntnis, weil sie eingebettet ist in eine Praxis von kollektiver und individueller Weiterentwicklung (im Englischen: leadership development). Menschen ernst zu nehmen bedeutet nicht, ihnen naiv zu begegnen. Die meisten Menschen haben keine gefestigte linke Haltung und sind selten geborene Organizer*innen. Ihr bisheriger Alltag ist meist auch ohne die Mitarbeit in einer politischen Gruppe ausgefüllt. Für sie ist es ein großer Kraftakt, im Terminkalender für diese Mitarbeit Platz zu machen, und es ist sicherlich nicht der naheliegendste Schritt, der vielen Interessierten als Erstes in den Sinn kommt, wenn sie mit einer Situation unzufrieden sind. Und dennoch erwarten Aktivist*innen oft von neuen Mitstreiter*innen ein hohes Aktivitätslevel, auch wenn sie dies nicht offen äußern. Aber ein «Na gut, dann schreib ich wieder das Protokoll» kommt auch durch die Blume bei der Person an, die zum ersten Mal auf einem Treffen sitzt. Dass eine solche Erwartungshaltung Leute abschreckt, liegt auf der Hand. Es führt im Ergebnis zu einem Kern von Aktiven, die mittels Sitzfleisch und dank hoher Frustrationstoleranz allen Widrigkeiten der Organisierung trotzen.‘²⁶

Es geht also um eine völlig andere Herangehensweise an Organisierung, nämlich eben ‚Basisorganisierung‘. Wie die Einbindung, wird auch die Beteiligung von motivierten Mitgliedern zunächst noch von uns internen Organizer:innen vorangetrieben. Das Begreifen der gemeinsamen Organisierung geschieht nach und nach und gemeinsam. Die Beteiligung der motivierten Mitglieder an der Gestaltung des Syndikats passiert aber irgendwann völlig ohne unser Zutun. Als IO begleiten wir diese Entwicklung zuletzt nur noch, das Neumitglied ist zu einem:einer (Kern)Aktiven geworden.

Die Grundgedanken des internen Organizing zur Entwicklung von neuen Aktiven sind anders, als wir uns das normalerweise in Politgruppen vorstellen. Als Aktivist:innen denken wir meistens so: ‚Wir haben unser Treffen im Kalender (wenn überhaupt) angekündigt, jetzt müssen die Leute selbst aktiv werden. Wenn nicht, ist es ihnen wohl auch nicht wichtig.‚ Oder so:‚Das Mitglied muss nur einmal beim Willkommenstreffen begrüßt werden, oder mal wieder eine Email bekommen. Den restlichen Weg muss es dann selbst gehen. Wers nicht schafft, ist halt nicht motiviert genug.‘“

Gedanken wie die hier als letztes angeführten entsprechen einer Haltung gegenüber Mitgliederaktivierung, die ich, wie bereits geschrieben, grundlegend ‚aktivistisch‘ nennen würde. Diese Haltung wiederum entspringt einer Trennung zwischen ‚den Aktivist:innen‘ und ‚den Anderen‘, letztere also widerständige Kolleg:innen und passive Gewerkschaftsmitglieder. Bereits vor mehr als hundert Jahren bei den Genoss:innen der FAUD zu finden, ist sie heute zumindest in unserem Syndikat der FAU vorherrschend. Diese Haltung ist aber nicht einfach eine Frage etwaig ‚falschen‘ Bewusstseins der Aufbauaktivist:innen oder eines fehlenden ‚rechten‘ politischen Willens. Im Gegenteil, die sie hervorbringende organisatorische Trennung auch in und um syndikalistische Organisationen ist historisch gewachsen mit dem „Funktionswandel von Gewerkschaften hin zu entpolitisierten und disziplinierten Versicherungsanstalten“, wie der Genosse Gregor Lindenfels schreibt.

Unser Syndikat, das mit Hilfe von „solidarischen Dienstleistungen eines ehrenamtlichen Apparates […] nach den richtigen Konsumenten sucht“, tendiert so zunächst automatisch zu einer „schleichenden Anpassung an die Muster der sozialpartnerschaftlichen Konfliktentschärfung [und Stellvertretung]. Aktivismus ist [dabei] gleichzeitig auch ein Symptom, das zur Schwäche des selbstorganisierten Widerstandes der Lohnabhängigen abseits der etablierten Institutionen gehört. Die Frage nach dieser Schwäche, nach ihrer Entwicklung und ihren objektiven gesellschaftlichen Hintergründen […] wurde […] von jüngeren Beiträgen für eine syndikalistische Strategie vernachlässigt. Das hat einen zweifachen Grund: sie schmeckt dem Optimismus nicht und sie ist nicht ohne Mühe anzugehen.“ ²⁷

Doch dieser gesellschaftlichen Schwäche und ihren Konsequenzen für den Aufbau von freiheitlich sozialistischen Basisorganisierungen gälte es hier und heute illusionslos ins Auge zu sehen. Kommen wir so zu einer realistischen, heißt marginalen Perspektive anarchosyndikalistischer Organisierung, können wir das Mehr-Werden und Ernst-Nehmen mit größerer Klarheit und zunehmender organisatorischer Stärke angehen. Und dazu dürfen wir uns von einigen der aktivistischen Grundannahmen der Studienkommission von 1923 verabschieden, welche in unseren Reihen bis heute wirksam sind. Beispielsweise, dass sich alle Mitglieder „von selbst wiederum freiwillig“ einbringen und weiterentwickeln werden und sollen. Ach, dieses unsäglich liberale laissez-faire-Erbe des Anarchismus. Alle müssen eigenverantwortlich das richtige tun! Die Genoss:innen meinten, man müsse nur abwarten und dann „die Mitglieder wählen, die sich freiwillig für eine Aufgabe melden“. Die wenigen Vollblutaktivist:innen also, die aus dem Stand Kernaktive werden und meist ohnehin schon kurz vor dem Burn-Out in ihren Leben stehen, weil sie überall Verantwortung nehmen.

Nein, so kommen wir nicht weiter. Stattdessen gälte es eine Aufmerksamkeit zu entwickeln, „die der Föderung von Verantwortungsübernahme (‚leadership development‘) gewidmet wird. [Diese] ist Teil dessen, was Amílcar Cabral als den ‚Kampf gegen unsere eigene Schwäche‘ bezeichnete. Dieser muss ein zentraler Bestandteil jedes Versuchs sein, unsere Träume von Befreiung, Gerechtigkeit und Würde zu verwirklichen.“ ²⁸ Mit einer solchen Haltung wird es uns leichter fallen, wirklich solidarische Beziehungen auf Augenhöhe in der und um die FAU zu knüpfen, möglichst viele von uns auf möglichst angemessene Weise einzubinden, zu beteiligen und zu entwickeln. Dafür gilt es, die bereits grünenden Keime eines internen Organizings zu wässern, zu hegen und zu pflegen, aus denen sich eine tatsächliche Basisorganisierung zu entfalten beginnt. Und wenn die unterstützende Infrastruktur des Syndikats folgendermaßen stabil belastbar funktioniert, kann im zweiten Schritt dann tatsächlich eine syndikalistisch verstandene Basis ermächtigt werden:

„Wenn sich eine Gruppe darauf geeinigt und eine sinnvolle Arbeitsteilung etabliert hat, kann sich sowohl der bzw. die Einzelne als auch die Gruppe weiterentwickeln. Diese individuelle und kollektive Weiterentwicklung funktioniert am besten und entlastet die Organizer*innen, wenn sie fester Teil der Arbeitsteilung ist. Denn erstens sollen und müssen alle, also auch die schon länger Aktiven und die Organizer*innen, dazulernen. Und zweitens ist das, was für langfristige politische Auseinandersetzungen nötig ist, nicht nebenbei zu lernen. Wenn es eine Nebensächlichkeit und vom Zufall abhängig bleibt, wer etwas kann oder wer etwas dazulernt, werden weiterhin diejenigen den Ton angeben, die die entsprechenden Fähigkeiten aus anderen Lebensbereichen mitbringen. Anders ausgedrückt: Alle müssen, um erfolgreich zu sein, praktisch versierter, theoretisch geschulter und im Umgang miteinander aufmerksamer werden.“ ²⁹

Eine Freiwilligen-Datenbank

Als interne:r Organizer:in liegt also mein „Fokus auf dem gemeinsamen Prozess und allen Beteiligten. [Ich] organisiere gute Treffen und bleibe mit allen im Gespräch. Das, was die Gruppe schaffen kann, liegt dann daran, wie viele Leute ich als Organizer*in ansprechen und in die Organisation einbinden kann, und nicht mehr daran, wie weit Einzelne ihre Burn-out-Grenze nach hinten verschieben können.“ ³⁰ „Fest steht: Linke Organizing-Prozesse benötigen in ihrem Verlauf viele, viele helfende Hände. Es braucht mindestens eine Handvoll, besser ein Dutzend Organizer*innen in einer Gruppe, die in der Kerngruppe strategische Verantwortung übernehmen. Es ist an ihnen, einer um ein vielfaches größeren Gruppe von Aktiven und Unterstützer*innen das Mitmachen zu ermöglichen. Es ist ihre Verantwortung, allen, die das wollen, eine Weiterentwicklung zu ermöglichen. Nur mit einer gemeinsamen Kraftanstrengung können Kampagnen entstehen, die langfristig Konflikte eskalieren und die Organisation wachsen lassen.“³¹

Diese Rolle soll in Zukunft in jeder größeren Unterstruktur unseres Syndikats eingeführt werden. Man sollte sich aber nichts vormachen: Mitglieder, die als interne Organizer:innen tätig werden, können daneben zeitlich und kapazitätenmäßig keine andere Rolle mehr ausfüllen. Es braucht also weiterhin eine gute Funktionsteilung mit einem:einer Koordinator:in. In der als IO institutionalisierten Vermittlungsfunktion könnte eine Antwort auf die von der AG Basisdemokratie der FAU Dresden festgestellten Probleme liegen, die sich mit Wachstum zwischen den verschiedenen föderalen Ebenen ergeben. Nicht zuletzt ließe sich von den Zapatist:innen, die von der AG als Inspiration angeführt werden, eine ähnliche Lektion ziehen: Basisdemokratie im größeren Maßstab braucht Funktionen, die sich zwischen den föderalen Ebenen frei und den Austausch unterstützend hin und her bewegen, den Beteiligten, dem Informationsfluss und der Verständigung dienend …

Ein für internes Organizing wichtiges innerorganisatorisches Werkzeug, das ebenfalls von ehemaligen Kernaktiven in unserem Syndikat eingeführt wurde, ist die interne Einteilung von uns FAU-Mitgliedern in ‚Aktivitätskategorien‘, wie man das aus dem betrieblichen Organizing kennt. Wir haben uns im Laufe der Jahre für folgende Einteilung³² entschieden:

„Hintergrund dieser Einschätzung (rating) der angesprochenen“ Mitglieder „ist die einfache Feststellung, dass nicht alle die Zeit haben, sich viel einzubringen. Auch sind nicht alle gleichermaßen interessiert oder […] vernetzt. Wir wollen durch unsere Organisierung dem*der Einzelnen gerecht werden und wir wollen, dass unsere Forderungen und Kämpfe möglichst breit verankert werden. Dafür ist es hilfreich, klar einzuschätzen, wie stark Leute sich beteiligen wollen […] Auch wenn eine solche Systematik oft befremdlich wirkt, schafft sie – so zeigt es die jahrzehntelange US-amerikanische und auch die jüngere bundesdeutsche Erfahrung – Orientierung im Umgang mit Hunderten Kontakten. Sie unterstützt uns dabei zu erkennen, welche Angebote wen weiterbringen.“ ³³

Um diese Dynamik des Mehr-Werdens und Ernst-Nehmens zu voller Entfaltung zu bringen, braucht es noch weitere organisatorische Werkzeuge, welche die Einteilung in Aktivitätskategorien begleiten. Und zwar genau, wie es gegenüber den FAUD-Genoss:innen vor über hundert Jahren „angeregt wurde, zunächst durch sorgfältig ausgearbeitete Fragebogen ein genaues Bild der geistigen Fähigkeiten und Kenntnisse unserer Mitglieder zu gewinnen, um daraus Schlüsse für die wichtigste Bildungsarbeit ziehen und eine bestmöglichste Auswahl unter den Genossen für die verschiedenen Aufgaben treffen zu können.“ Für die damaligen Genoss:innen war das eine nicht realisierbare Arbeit. Unklar war ihnen auch, wer mit solchen Daten dann etwas anfangen sollte. Heute können wir sagen, dass wir diese Hindernisse gelingender Basisorganisierung als Linksradikale überschritten haben. Auch wir haben umgesetzt, was andere Gewerkschaftsorganizer:innen anraten:

„Du solltest Aufzeichnungen über die Freiwilligen führen. Notieren Sie, an welchen Projekten sie gearbeitet haben und wie viel Zeit sie dafür aufgewendet haben. Behalten Sie die Fähigkeiten der Mitglieder im Auge und notieren Sie alle neuen Fähigkeiten, die sie im Rahmen der Gewerkschaftsprojekte erworben haben. Auf diese Weise könnt ihr eine Mitglieder-Freiwilligen-Datenbank aufbauen, die euch beim nächsten wichtigen Gewerkschaftsprojekt von Nutzen sein wird.“ ³⁴

Bereits im Mitgliedsantrag werden in unserem Syndikat einige Dinge abgefragt, welche die Einbindung von motivierten Mitgliedern und ihre Entwicklung zu neuen Aktiven erleichtern. Dazu gehört beispielsweise die Abfrage der „Beweggründe“ für die FAU-Mitgliedschaft, welche im Laufe derselben von den internen Organizer:innen immer wieder aktualisiert werden soll, denn Motive ändern sich selbstverständlich über die Zeit. Interne Organizer:innen nutzen diese Datenbank und „sprechen viel mit neuen Kontakten und den Mitgliedern der Organisationen. Das persönliche Gespräch (1on1) ist zentraler Baustein linken Organizings. Dabei denken sie verschiedene Aktivitätsgrade mit und treten nicht mit der Erwartung an“ Mitglieder „heran, dass diese so viel Zeit wie sie selbst aufbringen können.“ Zuweilen geht es aber auch darum, motivierte Mitglieder empathisch zu einer Entscheidung zu ‚pushen‘, zu der sich durchzuringen ihnen der Schwung, der Mut oder des Selbstvertrauen fehlen.³⁵

Ähnlich hat sich auch die TCO-Organisation aus den USA „’Power U‘ dazu verpflichtet, die kontinuierliche Entwicklung von Verantwortungsübernahme unter ihren Mitgliedern zu systematisieren. Der Prozess darf nicht enden, sobald jemand einer Organisation beitritt. Die Entscheidung, sich zu engagieren, ist nur der erste Schritt. Es muss einen ‚bewussten und gezielten Prozess‘ geben. Das geschieht nicht einfach dadurch, dass man Teil einer Organisation oder einer Bewegung ist. Man kann viele, viele Jahre lang Teil einer Organisation sein, ohne seine Führungsqualitäten weiterzuentwickeln. Um diesem Umstand Rechnung zu tragen, entwickelte Power U ein Rahmenkonzept, das als ‚Leadership Circles‘ (Führungskreise) bezeichnet wird und die Entwicklung der Mitglieder vom einfachen Mitglied über das Kernmitglied und das Organisationsmitglied bis hin zum Bewegungsführer fördern soll.

Jeder dieser Kreise ist mit klar definierten Verantwortlichkeiten und Merkmalen ausgestattet, die beschreiben, wie Führung in der jeweiligen Phase aussieht. Die Entwicklung eines solchen Rahmenkonzepts hat Power U dabei geholfen, den Schwerpunkt der Organisation auf die Entwicklung der Führungskompetenzen von Mitgliedern und Mitarbeitern transparent zu machen. In diesen Beschreibungen vermeidet Power U bewusst eine eindimensionale Sichtweise auf Führung. Da man sich der Gefahren bewusst ist, die entstehen, wenn man nur die Führungsqualitäten charismatischer Redner anerkennt, geht Power U von der Perspektive aus, dass ‚verschiedene Arten von Führung eine gute Sache sind und zu einer starken Organisation und einer starken Bewegung beitragen.‘“ ³⁶

Um das abzubilden und zur Grundlage verschieden gestufter Ansprachen³⁷ zu machen, halten wir in unserem Syndikat beispielsweise auch die „Kapazitäten“ von uns Mitgliedern fest und aktualisieren diese gegebenenfalls bei Ansprachen. Weitere Abfragekategorien sind „Fähigkeiten & Kenntnisse“ sowie Interessen, sowohl im Syndikat als auch auf Arbeit aktiv zu werden oder unregelmäßig zu unterstützen. All diese Abfragen sind die für Basisorganisierungen eigentlich wichtigen. Dann braucht es noch einen verlässlichen Kommunikationsweg, die restlichen personenbezogenen Daten werden bei uns nicht verpflichtend erhoben. In einer nahen Zukunft können oder sollten wir auf letztere dann vielleicht ganz bewusst verzichten … In Zukunft soll es in unserem Syndikat mit Hilfe interner Organizer:innen möglich werden, das gewünschte Aktivitätsniveau und die Bedarfe von mindestens uns motivierten Mitgliedern auf dem Schirm zu haben, laufend zu aktualisieren und darauf in Ansprachen einzugehen. Interne Organizer:innen sollen die Schnittstelle zwischen den Bedarfen der Unterstrukturen des Syndikats nach neuen Aktiven einerseits und den Fähigkeiten, Kapazitäten und Bedarfen motivierter Mitglieder andererseits bespielen:

Interne Organizer:innen sollen also auch wichtige Infos und Angebote aus dem Syndikat an Motvierte herantragen, beispielsweise gezielt neue Aktive in den Bereichen Arbeitskampfunterstützung entwickeln. IOs sollen einen guten Informationsfluss zwischen Syndikat, Unterstrukturen und allen Mitglieder gewährleisten: Wer hat Interesse, in Zukunft eine bestimmte Aufgabe auszufüllen und könnte zu eurer Bildungsveranstaltung eingeladen werden? In welcher Branche arbeiten viele Mitglieder und könnten eine Starthilfe für eine Vernetzung gebrauchen? Eine weitere Aufgabe der Einbindung ist, Unterstützer:innen, also Mitglieder mit weniger Zeit, für unregelmäßige Aufgaben zu aktivieren: Kann jemand für die Vollversammlung kochen, einen Flyer für eure Demo designen? Solche kleinen Unterstützungsaufgaben können dann auch der erste Schritt für mehr Verantwortungsübernahme sein.

Nicht zuletzt ist es IO-Aufgabe, im Kontakt und Austausch mit Mitgliedern deren Daten aktuell zu halten. Gemeint sind die persönlichen Stammdaten, aber noch wichtiger: Beweggrund, Aktivitätskategorie, Kapazitäten, Fähigkeiten und Interessen. Durch die Aktualisierung dieser Daten sind alle internen Organizer:innen im Bezug auf die motivierten Mitglieder auf dem neuesten Stand. Wird das Mitglied schon in einer Unterstruktur eingebunden? Wozu hat es gerade Kapazitäten und Lust? Durch das hinterlegen von Kontakt-Notizen im jeweiligen Mitgliederprofil und Tags machen wir die laufende Kommunikation für alle nachvollziehbar. Es wird hier also klar, dass die Rolle des:der internen Organizer:in eine Hochskalierung der Rolle des:der ‚Pat:in‘ aus dem bisherigen Buddy-System ist. Internes Organizing bedeutet also, einen der notwendigen Schritte zu machen von einer Rationalität des Bezugsgruppenanarchismus zu derjenigen eines wenn auch nur potentiellen Massenanarchismus.

Eine Softwarelösung fürs organisatorische Stärker-Werden

Mit dieser Neuausrichtung unserer wachsenden und oft mangelhaften Basisorganisierung sind wir in den letzten Jahren dann aber an eine neue organisatorische Grenze gestoßen, nämlich eine technische: Umso mehr Mitglieder und Strukturen, desto mehr Komplexität, desto mehr gesammelte Daten. Wir mussten also einen Weg finden, Komplexität handhabbarer zu machen und übersichtlich abzubilden, so Mitgliederdaten internen Organizer:innen einfach und das heißt auch dezentral zugänglich zu machen, ohne ein zentrales Mandat damit zu überlasten. Wir mussten für die Entwicklung von neuen Aktiven aus der Mitgliederbasis heraus also eine technische Lösung suchen und haben sie in einer neuen Software der Mitgliederverwaltung und Freiwilligenaktivierung gefunden.

In unserem und einem weiteren Syndikat der FAU nutzen wir mittlerweile eine cloudbasierte Software. Dieser Entscheidung ging ein jahrelanger Recherche-, Diskussions-, Anpassungs- und Entscheidungsprozess voraus, der mehrere Aktivengenerationen der FAU aus verschiedenen Syndikaten umfasste. Einen solchen Prozess immer wieder neu aufzugreifen und durchzuhalten hat uns als Kernaktive einer von Ehrenamtlichen/Freiwilligen getragenen Organisation immer wieder vor erhebliche Probleme gestellt. Diese werfen Fragen auf, die zu behandeln hier der Platz fehlt. Die Softwarelösung hat einige Problemstellungen tendenziell beseitigt, die das Mitgliederwachstum und die strukturelle Ausdifferenzierung unseres Syndikat sowie der wachsende Bedarf nach Spezialisierung und einem neuen sozialen Modus der Aktivenentwicklung gestellt haben. Als das Syndikat noch kleiner war, ließen sich Daten über motivierte und unterstützende Mitglieder, über Aktive und Kernaktive und solche, die es werden könnten, zentral in Excel-Tabellen sammeln. Das ist meines Wissens in allen Syndikaten der FAU der Fall, wenn solche Freiwilligenkategorien überhaupt abgefragt und aktuell gehalten werden. So eine Softwarelösung stößt aber recht schnell an Grenzen:

Wie bekommen die für internes Organizing Verantwortlichen Zugang zu diesen zentral verwalteten Tabellen? Wie werden Synchronisierungsprobleme bei Aktualisierung von Daten oder bei Notizen zu Ansprachen vermieden, wenn diese Tabellen an mehrere Verantwortliche verteilt werden müssen? Wie wird sichergestellt, dass sich Aktivierungsprozesse nicht überschneiden, also ein motiviertes Mitglied gleich drei verschiedene Anfragen und Angebote in kurzer Zeit von unterschiedlichen IO bekommt? Wie werden alle Daten des Mitglieds überhaupt aktuell gehalten und wie wird das mit der Datenbank der Mitgliederverwaltung synchronisiert? Wie können Interaktionen übersichtlich dokumentiert werden bzw. komplexere Zugehörigkeiten zu Unterstrukturen einfach zugänglich abgebildet werden? Wie können zukünftige Interaktionen geplant und an entsprechende Verantwortliche zugewiesen werden? Wie lassen sich erworbene Fähigkeiten, besuchte Schulungen etc. dokumentieren? Wie lassen sich also ohne erheblichen Aufwand Entwicklungsprozesse von den dafür Verantwortlichen selbst abbilden und dokumentieren? Wie lassen sich überhaupt bei wachsender Mitgliederzahl und Ausdifferenzierung der Funktionen einer Organisation die dazu erhobenen Prozesse und Daten übersichtlich und einfach zugänglich gestalten und abrufen? Wie lassen sich in Zukunft auch Mitgliederverwaltung und teilweise Kasse dezentralisieren und ein föderalistischer Aufbau auch auf dieser Ebene umsetzen?

Usw. usw. und so fort. Auf all diese Fragen gab es bisher in den FAU-Syndikaten keine skalierbare Antwort, welche mit den Anforderungen einer tatsächlichen Basisorganisierung mithalten könnte.³⁸ Das heißt eine Antwort, welche bei 5, 50 aber auch 500 Mitgliedern, wie es in unserem Syndikat bald der Fall sein wird, und bei entsprechenden organisatorischen Bedarfen mithalten kann. Die jetzt gefundene technische Lösung und ihre soziale Umsetzung ist aber nicht nur für 500, sondern für 5.000 oder 50.000 Mitglieder praktikabel, sprich quantitativ skalierbar. Da wir uns aber in einem besonders anspruchsvollen Organsationskontext befinden, nämlich einem föderalistischen, muss die Softwarelösung auch qualitativ mit der Organisierung mithalten können. Das bedeutet, internes Organizing muss bei neu hinzukommenden Unterstrukturen unseres Syndikats weiter dezentralisierbar sein.

Wir müssen in unserer Selbstverwaltung neue Knotenpunkt der Verantwortungsübernahme und übergeordneten Koordinierung und Verwaltung bilden können, während das gesamte Netzwerk einer dann zukünftigen ‚Lokalföderation‘ weiterhin in einem System der Kasse und Mitgliederverwaltung zusammenläuft. Auch das ist mit der jetzt umgesetzten Lösung möglich. Nicht nur ein Syndikat, sondern Branchensyndikate, Sozialorganisationen und Sektionen können sich so mit einer geteilten und wachsenden Mitgliederbasis in sehr differenzierten Austausch setzen und diesen gut dokumentieren. Das heißt, unsere Organisierung kann es so vermittelt leichter fallen, im anarchistischen Sinne stärker zu werden. Der Umstieg auf die neue Software wurde, neben obigen Fragen der Freiwilligenaktivierung, eben auch durch den Reformstau in der Mitgliederverwaltung und Buchhaltung unseres Syndikats immer drängender. Auf die Fragen, die sich unserer Selbstverwaltung gestellt haben und die wir mittlerweile nahezu alle gelöst haben, kann ich hier nicht eingehen. Interessierten anderer freiheitlich sozialistischer Mitgliederorganisierungen stelle ich aber sehr gerne die Infos auf Anfrage zur Verfügung.³⁹

Das gemeinsame Benutzen der gleichen Verwaltungslösungen und der Austausch darüber hätte selbstverständlich Synergieeffekte, welche gerade kleinen Syndikaten außerordentlich zu Gute kämen. Etwas, das die IWW bereits verstanden hat. Und etwas, das wir in der Entwicklung unseres Systems von vorneherein im Kopf hatten und anderen Organisationen gerne zur Verfügung stellen, wodurch Zeit und Kosten gespart werden können. Einen verwandten Aspekt des Reformstaus möchte ich in der Frage der ‚Basisorganisierung‘ hier noch herausstellen: „In der Praxis ist all dies natürlich leichter gesagt als getan. Das gilt insbesondere dann, wenn wir uns vor Augen führen, dass in Deutschland entsprechende Gruppen (fast)ausschließlich ehrenamtlich arbeiten. Jede*r Organizer*in wird regelmäßig an den Punkt kommen zu denken, ‚wie sollen wir das alles schaffen‘ oder ‚das klappt niemals‘.“ ⁴⁰

Ab einem bestimmten Punkt taucht eben die Frage nach bezahlten Stellen zwangsläufig in wachsenden Organisationen hier und heute auf. In unserem Syndikat und der gesamten FAU wurde bereits vor Jahren von einigen Kernaktiven die Arbeitsbelastung des Sekretariats für Mitgliederverwaltung & Kasse als Beleg für die Notwendigkeit von bezahlten Stellen angeschoben. Zu diesem Zeitpunkt habe ich die betreffende Argumentationsbasis in Frage gestellt und einen anderen Weg vorgeschlagen: Dieser folgte den Spuren vorangegangener Genoss:innen entlang obiger Fragen. Ein FAU-Genosse formulierte es in der Diskussion um bezahlte Stellen folgendermaßen: „Welche Alternativen gibt es zu Anstellungsverhältnissen in der Organisation? Auslagerung, weitgehende Dezentralisierung, weitgehende Automatisierung?“

Dieser Weg hat sich ebenso mit Hilfe der neuen Software im Bereich der Verwaltung und Kasse unseres Syndikats nun bewährt, die Arbeitsbelastung um einige Wochenstunden gesenkt und das Sekretariatsmandat zugleich von den darin erlernbaren Fähigkeiten her attraktiver gemacht. Es hat sich folgende Behauptung aus der FAU-Diskussion also bewahrheitet: „Geld auf ein Problem werfen zu wollen erscheint möglicherweise also vor allem dann verlockend, wenn unklar ist, worin eigentlich genau das Problem liegt – man es also nicht so ganz genau nimmt mit der Analyse.“ Wer diese Diskussion und die fehlende Sorgfalt und Stichhaltigkeit der Argumentation für bezahlte Stellen nachvollziehen will, dem sei der entsprechende FAU-interne Forumsthread ans Herz gelegt.⁴¹

Kehren wir dahingehend zurück zur Ausgangsfrage der Einbindung, Beteiligung und Entwicklung von Freiwilligen: Einmal angenommen, die Lösungsstratgie des internen Organizing, also der strukturierten und dezentralisierten Entwicklung von neuen Aktiven auf Grundlage leistungsfähiger technischer Mittel, könnte zum Ziel führen, dass beispielsweise Verwaltungsaufgaben zuverlässig von ständig sich erneuernden ‚freiwilligen Laien‘ erledigt werden. Würde das das Problem, auf welches bezahlte Stellen eine Antwort zu sein vorgeben, nicht nur auf eine andere Ebene verlagern?

Wären es also dann nicht etwa die Posten der internen Organizer:innen, die einen auf Dauer für niemanden – ohne Bezahlung – leistbaren enormen Arbeitsaufwand mit sich brächten? Würde hier die Diskussion um bezahlte Stellen nicht wieder von neuem beginnen? Sicherlich, diese würde erneut beginnen – genauso wie die gründliche Überprüfung der bisherigen Praxis, bevor erneut vorschnelle Antworten der ‚Professionalisierung‘ und Entlohnung gegeben werden. Was das interne Organizing angeht, wäre dann wahrscheinlich eine weitere Dezentralisierung und somit Reduzierung der Arbeitslast Einzelner ein wiederum gangbarer Weg.⁴²

Gibt es eine klare langfristige Perspektive?

Was passiert heute in den FAU-Syndikaten, wenn die zentralen Elemente wie VVs, aktivstische Kernaktive in Mandaten und informellen einflussreichen Positionen einen ‚außerirdischen‘, vor allem kontrollierenden Kurs ausüben? Die Basisstrukturen, wenn sie überhaupt weitermachen, kapseln sich ab und ziehen zuweilen noch Ressourcen ab. Schlicht den Basisstrukturen mehr Entscheidungsmacht und selbstverwaltete Ressourcen zu überlassen, wie es die AG Basisdemokratie aus Dresden vorschlägt, wird also die Problemstellungen der zentraleren Elemente der Selbstverwaltung, der gemeinsamen Vermittlung sowie der Koordination der Basisstrukturen nicht lösen können. Wie lassen sich also in wachsenden Basisorganisierungen politische Identifikationskräfte für frewilliges Engagement aufrecht erhalten, wenn die sozialen Bindungskräfte und die Übersichtlichkeit kleiner Gruppen abnehmen oder diese sich zunehmend abkapseln?

Zentrale Elemente müssen eben einen Nutzen für die Basis haben, diese aufsuchen und ihnen das Aktivsein und gestalten der gesamten Arbeiter:innen-Union erleichtern. Gemeint ist hier sowohl die generelle Mitgliederbasis als auch die eigentliche Basis in Betrieben und Branchen. Doch wie kann das mit gestiegener Komplexität machbar bleiben, ohne so etwas wie ‚internes Organizing‘ strukturiert umzusetzen? Wollen wir vielleicht über bezahlte Stellen oder Burn-Out eine ‚Kontinuität‘ und Vermittlung herstellen? Wollen wir Stabilität unabhängig vom eingeschlagenen politischen Kurs, den internen Umgangsformen und der Qualität der Einbeziehung der Basis? Das würde bedeuten, schlicht ‚außerirdischer‘ zu werden, als zunehmend für ‚die Anderen‘ zu denken, zu handeln, zu entscheiden. Von hier aus lässt sich die Frage auch anders stellen: Wann kann es auch okay sein, wenn einem Syndikat ohne strukturiertes internes Organizing die Infrastruktur vorerst zusammenbricht? Meine Antwort: Bei einem eingeschlagenen politischen Kurs, der nur von ein paar Aktivist:innen getragen wird und weder mit der Arbeits-, Lebens- noch politischen Realität der Mehrheit der Mitglieder resoniert.

Etwas, das dahingehend in unserem Syndikat derzeit fast gänzlich fehlt, ist der politische Dialog zwischen Basis und Kernaktiven. Die Erfahrung zeigt: Vollversammlungen, Klausurtagungen und Diskussionsveranstaltungen sind (Kern)Aktiven-Veranstaltungen, genauer Aktivist:innentreffen. Hier wäre, als zweiter Schritt des Beackerns der historischen Leerstellen des Anarchosyndikalismus, meines Erachtens ein Umdenken im Verhältnis von Organisation und Basis analog zu internem Organizing angebracht: Es fehlen in unserer Stadt einige Aspekte „politischer Basisarbeit“, welche erst zu einer sinnvollen und prinzipienbasierten Orientierung des Syndikats an den alltäglichen Interessen der Basis führen würden, sowie im Gegenzug zu einer politischen Identifikation mit der FAU:

„Wenn Organizer*innen klar wird, dass es ihre zentrale Aufgabe ist, Interessierte und Aktive darin zu unterstützen, sich weiterzuentwickeln, kommt es erst gar nicht zu falschen Erwartungen oder einem schlechten Gewissen. Denn Organizer*innen führen schon beim zweiten Kontakt ein ehrliches, persönliches Gespräch mit den neu Hinzugekommenen, fragen, was ihre Interessen sind, wie viel Zeit sie haben, was sie gut können oder was sie einbringen und lernen wollen, und erläutern, wo die Organisation politisch steht und was die gegenwärtige Strategie ist.“⁴³

Hier stoßen wir also auf eine noch viel wichtigere Ebene „revolutionären Organizings“ in Basisorganisierungen. Hier geht es, neben dem Mehr-Werden, ganz zentral um das Prinzip des Ernst-Nehmens. Dafür könnten auch die im ersten Schritt für internes Organizing entwickelten technischen Mittel, Abläufe und Rollen als Referenz genutzt werden. Grundlegend braucht es dafür aber eine klare und vermittelbare Strategie, Angebote des alltäglichen Kämpfens und des Beziehungsaufbaus: „Wenn wir uns trauen, Menschen wirklich ernst zu nehmen, verändert das nicht nur die Organisation selbst, sondern die Menschen spüren auch eine für sie in der Politik neue Art der Wertschätzung. Eine Wertschätzung, die nicht abstrakt bleibt, sondern die die ganze Person ernst nimmt – nicht als schmückendes Beiwerk der Mobilisierung, sondern als elementaren Teil von Organisierung und Bewegung.“ ⁴⁴ Wie ein methodischer Rahmen, der einer langfristigen strategischen Perspektive dienen könnte, aussieht, möchte ich in einem nächsten Artikel auf direkteaktion.org mit dem Titel ‚Lass uns über Organizing reden, Syndikalist:in‘ versuchen zu skizzieren.

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Endnoten

1. Souchy 1923 ↩︎
2. Studienkommission der Berliner Arbeiterbörse 1923 ↩︎
3. Vgl. RosaLux 2019a ↩︎
4. RosaLux 2019a: 7 ↩︎
5. ebd. ↩︎
6. ebd. ↩︎
7. Das ist die Kurzfassung der Beschreibung und Analyse aus dem Buch ‚Lieber leben wir als Außerirdische‘ ↩︎
8. Mittlerweile gibt es in unserem Syndikat jedoch einen zaghaften Aktivierungs- und Organisierungsprozess nach Branchen. Dieser könnte dazu führen, dass das Syndikat als Werkzeug für jene Mitglieder brauchbarer wird, die motiviert sind, für sich und ihre Kolleg:innen prinzipienbasiert zu kämpfen. Vielleicht können dadurch neue widerständige Aktive aus der bestehenden Mitgliedschaft heraus entwickelt werden. Das könnte darauf hindeuten, dass diese Mitglieder zwar ein Interesse daran hatten, für sich selbst zu kämpfen, und deswegen unserem Syndikat beigetreten sind. Es könnte darauf hindeuten, dass sie bisher nicht wussten, wie das zu bewerkstelligen ist und im Syndikat dazu keine Hilfestellung und Anreize vorgefunden haben. Können jedoch auch so keine neuen widerständig Aktiven gewonnen werden, so kann das auf vieles hindeuten: auf verpasste Chancen der Einbindung, Resignation hinsichtlich der eigenen kollektiven widerständigen Organisierung mit der FAU; oder aber darauf, dass mittlerweile eine Mehrheit der Mitglieder unser Allgemeines Syndikat tatsächlich als arbeitsrechtliche Dienstleisterin im Versicherungsfalle auffasst. Und vielleicht hat diese Mehrheit gar kein Interesse am Aufbau eigener Kampforganisierungen mit der FAU? Das könnte dann eine weitere Erklärung dafür sein, wieso sich ein drittes langfristiges Bleibemotiv kaum beobachten lässt, das zwischen ‚ökonomischen‘ und ‚politischen‘ Motiven vermittelt: „Mit denen von der FAU kann ich für meine Überzeugungen eintreten, indem ich mich mit meinen Kolleg:innen organisiere!“
   ↩︎
9. The Communist Group 2019: 43 ↩︎
10. Zweiter Mai 2015 ↩︎
11. ebd. ↩︎
12. ebd. ↩︎
13. Bewernitz 2019: 26 ↩︎
14. ebd.: 26 ↩︎
15. Unsichtbares Komitee 2015: 224f. ↩︎
16. In unserem Entwurf zu einem Handbuch Internes Organizing haben wir einige davon skizziert. Meldet euch gerne, wenn ihr das mal sehen wollt unter: heuholzfranze [ät] riseup [dot] net ↩︎
17. Zweiter Mai 2015.
    Der ganze Text „Kommt ihr mit in den Alltag?“ ist für mich eines der wichtigsten Erfahrungsdokumente linksradikaler Organisierung in der BRD der letzten 20 Jahre. Große Empfehlung! ↩︎
18. RosaLux 2019a: 11 ↩︎
19. ebd.: 14, meine Hervorhebungen ↩︎
20. Bewernitz 2021 ↩︎
21. In der IWW gibt es scheinbar eine Diskussion darüber, ob dieser Weg des Mitgliedwerdens nicht eher kontraproduktive, nämlich aktivistische Effekte hat. ↩︎
22. Kuhn 2018 ↩︎
23. Vgl. Maruschke 2014: 60ff. ↩︎
24. Das ist die Stoßrichtung, welche ich im ‚Außeriridische‘-Buch ergründe und auslote. ↩︎
25. Eben, „es ist auch gar nicht gesagt, daß ein Mensch, der über keinerlei aufzählbares Wissen verfügt und bisher keine besonderen Fähigkeiten offenbart hat, nicht doch nach Beteiligung an bestimmten Arbeiten auch Fähigkeiten hierfür entwickelt.“ ↩︎
26. RosaLux 2019a: 9 ↩︎
27. https://direkteaktion.org/2026/04/lieber-leben-wir-als-ausserirdische-buchbesprechung/ ↩︎
28. Williams 2015: 18 ↩︎
29. RosaLux 2019a: 11 ↩︎
30. ebd.: 13f. ↩︎
31. ebd.: 21 ↩︎
32. Siehe auch: „Praktisch kann dies bedeuten, gemeinsam alle Arbeitsbereiche der Gruppe und dazugehörige Verantwortliche zu sammeln und für allesichtbar grafisch darzustellen. Wie oben schonerwähnt, sollen die Verantwortlichen nicht dieganze Arbeit erledigen. Sie sollen dafür Sorgetragen, dass wichtige Aufgaben nicht verlorengehen und dass sich möglichst viele Interessierte einbringen können. Um die unterschiedlichen Grade der Verantwortung zu visualisieren, hat sich eine «Zielscheibe», bewährt. Die Zielscheibe hilft Organizer*innen, sich die eingangs geforderte individuelle und kollektive Weiterentwicklung und die Arbeitsteilung vor Augen zu führen. Erfahrungsgemäß etabliert sich in Organisationen ein Verhältnis von eins zu zehn zwischen den Kreisen.“ ↩︎
33. RosaLux 2019b: 17 ↩︎
34. Steward’s Corner 2021 ↩︎
35. Vgl.: „‚Pushen‘ ist die beziehungsorientierte Arbeit, die es einer Arbeiter:in ermöglicht, von seinem:ihrem aktuellen Stand des Engagements und der Aktivität auf eine höhere Ebene zu gelangen. Mit ‚beziehungsorientiert‘ meine ich, dass dies im Kontext einer Beziehung geschieht – insbesondere einer organisatorischen Beziehung –, was bedeutet, dass das meiste ‚Pushen‘ in einem Einzelgespräch stattfindet, genau wie alles andere bei AEIOU auch. Folglich hängt die Art und Weise, wie das ‚Pushen‘ vor sich geht, vom jeweiligen Kontext ab. Allgemein gesagt bedeutet es, dafür aufmerksam zu sein, welche Grad des Engagements ein:e Mitstreiter:in derzeit hat und was sein:ihr Selbstverständnis ist, während wir nach Möglichkeiten suchen, ihn:sie auf die nächste Stufe zu begleiten. Hier können wir uns eine ‚Treppe‘ vorstellen. Auf der untersten Stufe begegnen wir jemandem, der:die mit seinen:ihren Arbeitsbedingungen unzufrieden ist. Und auf der obersten Stufe stehen aktive, klassenbewusste und revolutionäre Arbeiter:innen-Organizer:innen führt. Die meisten von uns steigen diese Treppe Stufe für Stufe hinauf, wobei viele dieser Stufen das Ergebnis eines Anstoßes von jemandem sind, dem wir vertrauen und den wir respektieren. Abseits der lebensverändernden Erfahrungen kollektiven Handelns am Arbeitsplatz sind es die kleinen Dinge, die uns verändern.“ (MK Lees 2019, meine Hervorhebung)
    ↩︎
36. Williams 2015.
    Um allen reinen Anarchisten nun zuvor zu kommen, denen sich beim Wort „Führung“ der Magen umdreht: „Leadership wird von unten nach oben und kollektiv gedacht. Statt eine kleine Gruppe zur Bewegungselite zu befördern, soll die Herausbildung von Leadership zum Aufbau basisdemokratischer Strukturen beitragen. Dafür ist es nötig, möglichst vielen Menschen analytische und praktische Fähigkeiten an die Hand zu geben. Nur so kann die Basis in sozialen Kämpfen eine richtungsweisende Rolle spielen, ohne auf Bewegungsexpert_innen angewiesen zu sein […] Im Kontext transformativen Community Organizings bezeichnet leadership also klar definierte Verantwortlichkeiten, ein Streben nach einem möglichst umfangreichen Austausch von Erfahrungen und Fähigkeiten, eine basisdemokratische Entscheidungsfindung und den Anspruch, dass unterdrückte Gruppen in sozialen Kämpfen die Richtung vorgeben.“ (Maruschke 2014: 65f.) ↩︎
37. Vergleiche Williams 2015: 9 ↩︎
38. Der Bundeskongress der FAU hat sich dieses Jahr gegen eine Refinanzierung der Implementierung in unseren beiden FAU-Syndikaten entschieden. Neben mehr oder weniger nachvollziehbaren Gründen scheinen sich hier die schlechtest möglichen Effekte des Föderalismus einzustellen. Eines Föderalismus nämlich, in welchem jede:r auf lokaler Ebene ein eigenes Süppchen kocht und man sich mit besonders tollen Ideen eher profilieren als gegenseitig bereichern will, also auch kaum Erfahrungen zu einem gemeinsamen Vorgehen aufarbeitet. Gegenseitiger Austausch und das Eingestehen von Fehlern und Scheitern finden, neben der jährlichen Sommerschule, kaum statt. In all dem zeigt sich der strukturell männliche Charakter des in der FAU häufig praktizierten Föderalismus als Souveränitätsfantasma. Vor allem will man(n) sich als Aktivist nicht von anderen Syndikaten „reinreden“ lassen oder aber bei allem von Anfang an „mitgeredet“ haben. Oder bin ich hier einfach nur der Gekränkte ;-)? ↩︎
39. Heuholzfranze [ät] riseup [•] net. Neben einem Handbuch für internes Organizing, haben wir auch weitere Handreichungen für Ansprachen erstellt, einen Workshop für neue IOs sowie einen Plan für ein Austausch- und Koordinationstreffen aller IOs, um Erfahrungen und Scheitern aufzuarbeiten. Davon könnt ihr selbstverständlich auch profitieren. Ob es in Zukunft eine zentral koordinierende Rolle internes Organizing in unserem Syndikat bräuchte, muss sich zeigen. ↩︎
40. RosaLux 2019a: 10 ↩︎
41. Siehe: https://forum.fau.org/t/erneut-angeschaut-diskussion-um-bezahlte-stellen-und-ihre-argumentationsbasis-teil-1/3400 . Im Juli 2023 habe ich dort folgende Problemanalyse mit Hinblick auf das Mandat Kasse & Mitgliederverwaltung erstellt. Die einzelnen Punkte haben sich, im Großen und Ganzen, im Zuge der erfolgreichen Umsetzung einer neuen Software- und Verwaltungslösung als richtig erwiesen:
    
    „Was hingegen die Mandatsarbeit sowohl quantitativ als auch qualitativ enorm aufwändig und vor allem nervenaufreibend macht ist:
    
    1. das teilweise für intensivere Mitgliederaktivierung unzureichende und teilweise für Verwaltung wieder unnötig komplizierte Set-Up von Kasse / MV. Manche Arbeitsschritte sind unnötig komplex, andere wiederum sind schlicht nicht zu machen (Automatisierung von Mitgliederbuchhaltung und -mails, Dezentralisierung von Mitgliederaufnahme etc.).
    
    2. dass die Einarbeitung einmalig hahnebüchen ist durch mehrere arkane Softwares, Dienste etc. (Gelerntes lässt sich kaum wieder irgendwo anders anwenden, bzw. lernt man noch in der Buchhaltung schlicht falsche Vorgehensweisen.)
    
    3. dass die Mandatierten eben keine ‚Leute mit einigermaßen Know-How und Erfahrungen‘ sind, was die entsprechenden Themen angeht. Es gibt aber auch keine Schulung in / durchstrukturierte Dokumentation für Buchhaltung und Verwaltung, die dieses Problem mit wenig Aufwand zufriedenstellend lösen könnte (s.u.).
    
    4. dass das gesamte Set-Up zudem mehr oder weniger von den Mandatierten selbst und IT-Helfer:innen immer wieder provisorisch gefixt und in Stand gehalten werden muss. Es stellt eine ‚Einpersonenlösung‘ dar, für welche es auf Grund von Überlastung im Syndikat X bzw. fehlenden anderen Erfahrungswerten auch nur raren Support gibt.
    
    5. dass die Mandatierten mehr oder weniger damit allein gelassen werden, neben der eigentlichen Verwaltungsarbeit das gesamte Set-Up für die Anforderungen wachsender Mitgliederzahlen (und entsprechender Mitgliederaktivierung) zu reformieren.
    
    6. dass keine Lust bei anderen Kernaktiven zu dieser Reformierung besteht. Das ist aus einzelner Mitgliedersicht verständlich, geht es um Spezialwissen und dröge Verwaltungsthemen. Aus Syndikatssicht ist es aber ein fataler blinder Fleck, in den sich bisher kaum wer so recht einarbeiten mag. Der Kreis an motivierten Mitgliedern und Kernaktiven ist m.E. in unserem Syndikat nicht so klein, dass Kapazitäten an sich nicht da wären.
    
    7. dass das Syndikat so nicht ‚über den Mangel [in Kasse/MV] hinaus‘ kommt, sondern diesen von den Mandatierten zusätzlich zu ihrer normalen Arbeit verwalten lässt.“
    ↩︎
42. Aus demselben Forumsthread: „Es mag sein, dass für Verwaltungsmandate all die bisher vorgeschlagenen Lösungsansätze in mitgliederstarken Syndikaten mit einer guten Quote von Motivierten trotzdem nicht zum Ziel führen. Wann kann es dann in Zukunft sinnvoll werden, über eine Entschädigung solcher Aufgaben bzw. Freistellung von Kernaktiven ernsthaft nachzudenken? Als Vorschlag: Wenn das Mandat Kasse / MV nicht besetzt werden kann, aber folgende Bedingungen erfüllt sind:
    
    1. wenn es entsprechende bezahlte Schulungen durch externe Professionelle und gute Mechanismen der Einarbeitung gibt. Und wenn damit der Aufwand, Laien zu fähigen Mandatsträger:innen zu schulen, ein Wochenendseminar und einen Monat Einarbeitungszeit nicht übersteigt.
    
    2. wenn die Quote von Motivierten hoch ist (20-30%) und ein entfaltetes Internes Organizing direkte Erfolge in der Besetzung von anderen Syndikatsfunktionen vorweisen kann.
    
    3. wenn ein Syndikat von einer basisdemokratisch gebildeten Strategie bestimmt wird, welche alltäglichen und politischen Interessen einer Mehrheit der Mitglieder entspricht, die allgemeinen Umgangsformen miteinbeziehend sind und Konflikte konstruktiv gelöst werden.
    
    4. wenn das technische Setup der Kasse / MV den genannten Anforderungen entspricht, Mandatierte sich also nicht mit der Verwaltung des Mangels befassen müssen – d.h. eine IT-Struktur hier konstant zuarbeitet. wenn das System bei wachsenden Mitgliederzahlen so weit es geht automatisiert, im Sinne einer Lokalföderation dezentralisiert, sowie in den Abläufen und Anforderungen möglichst vereinfacht wurde.
    
    6. wenn klar wird, dass ein Mandat in Kasse / MV trotzdessen schlicht zu arbeitsaufwändig selbst für Student:innen, Erwerbslose, Leute in teilzeit etc. geworden ist, also bspw. mehr als 5h Arbeit pro Woche bedeutet.
    
    7. wenn das Mandat selbst für geschulte Motivierte zuviel Verantwortung bedeutet, selbst nachdem komplizierte / sensible Teilaufgaben bezahlt an Professionelle ausgelagert wurden, bspw. Steuerbüro.“
    ↩︎
43. RosaLux 2019a: 9.
    Folgendes Aufsuchen der Basis fehlt in unserem Syndikat vollkommen: „Bei strategisch wichtigen Entscheidungen ist es sinnvoll, lange im Vorfeld mit weniger oft anwesenden Mitstreiter*innen, aber auch untereinander, Einzelgespräche zu führen, um weniger präsente Meinungen einzuholen. Soll beispielsweise eine Kampagne geführt werden, könnte eine linke Basisorganisation über Wochen Einzelgespräche mit Unterstützer*innen und Aktiven führen und die Ergebnisse dieser Gespräche in die Diskussionen auf Treffen einfließen lassen, bevor am Ende eine Entscheidung gefällt wird. Wie schon mehrfach betont, sind Einzelgespräche im Organizing zentral. Sie werden systematisch, also geplant, regelmäßig und mit allen Involvierten geführt.
    
    Sie bauen Vertrauen auf und beteiligen auch diejenigen an Entscheidungen, die nur sehr selten zu Treffen kommen können. Für die Organizer*innen bedeutet dies zwar einen hohen Aufwand, am Ende aber eben auch bessere und breiter getragene Entscheidungen. Wenn für ein bestimmtes Treffen eine Entscheidung geplant ist, kann diese über mehrere Treffen und über Einzelgespräche vorbereitet werden. Auf dem «Entscheidungstreffen» selbst kann dann mit Blick auf die vielen Einzel- und Gruppengespräche der Weg der Entscheidungsfindung nachgezeichnet und schließlich eine Entscheidung gefällt werden – egal ob per Abstimmung oder im Konsens. Die Einzelgespräche, die Klarheit in der Ankündigung und in der Diskussion sorgen für große Transparenz und machen es allen möglich, sich zu beteiligen.“ (RosaLux 2019a: 15) ↩︎
44. ebd.: 8 ↩︎

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Quellen

Bewernitz, Torsten. 2019. Syndikalismus und neue Klassenpolitik. Die Buchmacherei.

Bewernitz, Torsten. 2021. Aktion vor Funktion! https://direkteaktion.org/2021/08/aktion-vor-funktion/

Kuhn, Gabriel. 2018. Syndikalismus im Wandel. https://direkteaktion.org/2018/02/syndikalismus-im-wandel/

Maruschke, Robert. 2014. Community Organizing. Edition Assemblage.

RosaLux. 2019a. Transformative Organizing.

RosaLux. 2019b. Linkes Organizing.

Souchy, Augustin. 1923. Vorwort von Augustin Souchy, in: Die Arbeiterbörsen des Syndikalismus. Der Syndikalist. https://direkteaktion.org/1923/08/vorwort-von-augustin-souchy/

Steward’s Corner. 2021. Recruiting and Keeping Volunteers. https://labornotes.org/2021/09/stewards-corner-recruiting-and-keeping-volunteers

Studienkommission der Berliner Arbeiterbörse. 1923. Die Weiterarbeit der Studienkommission, in: Die Arbeiterbörsen des Syndikalismus. Der Syndikalist. https://direkteaktion.org/1923/08/die-weiterarbeit-der-studienkommissionen/

The Communist Group. 2019. We unhappy few. https://endnotes.org.uk/
articles/we-unhappy-few.pdf

Unsichtbares Komitee. 2015. An unsere Freunde. Nautilus.

Williams, Steve. 2015. Organizing Transformation. RosaLux.

Zweiter Mai. 2015. Kommt ihr mit in den Alltag? https://archive.arranca.org/ausgabe/49/kommt-ihr-mit-in-den-alltag